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REPORTING ET TABLEAUX DE BORD OPERATIONNELS Le reporting et les tableaux de bor

REPORTING ET TABLEAUX DE BORD OPERATIONNELS Le reporting et les tableaux de bord ne peuvent exister sans une bonne maîtrise des systèmes amont et des flux d’information associés. Il est également nécessaire de pouvoir s’appuyer sur une certaine maturité de l’entreprise en termes de culture de gestion. Il est toujours possible de bâtir des beaux tableaux, des beaux indicateurs, et autres compteurs mais ceux-ci ne valent rien sans un contrôle complet des données de gestion et des flux d’information. C’est un domaine qui, par certains côtés, peut laisser un peu perplexe. Ainsi dès lors que l’on tape ‘tableau de bord de gestion’ dans Google et que l’on recherche les images correspondantes, il apparaît un véritable feu d’artifice plus ou moins coloré de documents compacts et d’indicateurs abscons, mais rien qui ne suscite réellement l’intérêt. En fait « il est des indicateurs comme du sel en cuisine, il n’en faut pas trop », néanmoins si vous demandez à un responsable ses besoins en matière de tableau de bord, vous risquez d’être confronté à une avalanche de demandes. Or un tableau de bord doit être simple à lire sous peine de ne pas pouvoir être utilisable pour le pilotage et la bonne compréhension de la gestion de l’entreprise. Dans cette page, nous aborderons en premier lieu quelques tableaux de bord directement liés à la gestion opérationnelle, à l’exception toutefois des éléments qui sont déjà intégrés dans les chapitres précédents. Nous traiterons ensuite un exemple de reporting mensuel d’une entreprise destiné aux Comités de Direction et aux Groupes. Ce dernier niveau constitue en quelque sorte le sommet de la pyramide des systèmes d’information d’une société ; il s’appuie nécessairement sur la base opérationnelle sans laquelle aucune analyse sérieuse n’est possible. La pointe du sommet sera constituée par les Bridges du compte de résultat (~ analyse d’écarts) et du Cash flow opérationnel. SOMMAIRE DU CHAPITRE 10.1. Princi pes Géné raux 10.2.1. Table au de bord d’une petite struct ure 10.2.2. Table au de bord dans les gran des entre prise s 10.2.2.1. Table au de bord opér ation nels 10.2.2.2. EBIT DA Bridg es et indic ateur s synth étiqu es 10.2. 2.2. CAS H FLO W Bridg es et indic ateur s synth étiqu es asso ciés 10.1. PRINCIPES GENERAUX APPLICABLES AUX TABLEAUX DE BORD Avant d’aborder le sujet des indicateurs et des tableaux de bord proprement dits, nous devons exposer quelques principes généraux qui seront utiles pour la suite de l’exposé. - Principe de la construction Pyramidale Les tableaux de bord doivent être bâtis selon le principe d’une Pyramide, qu’il s’agisse des niveaux organisationnels ou de la consolidation des différents documents : Ce premier principe a déjà été évoqué dans le chapitre dédié à la gestion industrielle (cf. chapitre 5. §7), soit pour rappel : Sur ce même schéma, la construction d’un tableau de bord synthétique de gestion d’une société va puiser les informations dans les données des différents domaines de gestion opérationnelle, soit pour la partie exploitation : Les tableaux de bord opérationnels vont permettre d’expliquer les écarts du compte de résultat et au-delà du cash flow opérationnel que ce soit par rapport au budget ou par rapport à N-1. A ce niveau apparaît la notion de Bridge qui, nous le verrons plus loin, permet de réconcilier le résultat (EBITDA) ou la position de Cash Flow d’une période donnée par rapport à un référent (Budget ou N-1). - Principe de contrôle des flux et des systèmes Le second principe est relatif à la structuration de l’information par la mise en place de systèmes informatiques fiables. La construction des indicateurs requiert généralement en elle-même peu de support informatique. Il existe néanmoins des outils d’élaboration de tableaux de bord issus des systèmes BI (cf. chapitre 9 du site ‘les outils du contrôle de gestion’) mais Excel peut également convenir pour la mise en forme des indicateurs. - Principe d’organisation Le troisième principe concerne les organisati ons et la culture de gestion de l’entrepris e : Il ne peut pas y avoir de contrôle de gestion sans l’implication des services qui constituent l’essentiel des rouages de l’entreprise. En effet la gestion est l’affaire de tous depuis le responsable de ligne de production, en passant par les chefs de secteurs de vente… et les instances supérieures. La construction des indicateurs doit aussi s’appuyer sur ce principe. Ai nsi , on voi t qu e les ta ble au x de bo rd ne re pr és en te nt qu’ un e to ut e pe tite fra cti on de l’e ns e m ble de s sy stè m es et de s or ga nis ati on s qui ré gis se nt l’e ntr ep ris e. Ils ne co nst itu en t en qu elq ue so rte qu e le so m m et de la pa rti e é m er gé e d’u n ice be rg. Ce tte re pr és en tati on qu elq ue pe u si m pli ste n’a qu’ un se ul bu t : se nsi bili se r le lec te ur à la né ce ssi té de pr oc éd er d’a bo rd à la mi se en pla ce et à la fia bili sat ion de s sy stè m es av an t de pa ss er à la co nst ru cti on de s ta ble au x de bo rd pr op re m en t dit e. 10.2. EXEMPLES D’INDICATEURS 10.2.1. Tableau de bord d’une petite structure Nous allons tout d’abord exposer le cas plus simple d’une petite structure en reprenant l’exemple développé au chapitre 6 (§2). Nous avons vu comment il était possible d’organiser un plan de comptes pour le rendre plus analytique puis de lui adjoindre une codification pour construire un contrôle budgétaire. Cette codification pouvant être gérée directement dans un logiciel intégré (type SAGE) ou à défaut sous Excel en partant de l’extraction de la balance. Dans la mesure où notre exemple correspond à une société de négoce de produits alimentaires travaillant avec la grande distribution, il est également possible d’organiser les statistiques de ventes et d’achats pour produire des analyses de marges à partir d’extraction sous Excel, telles que décrites au chapitre 3 (analyses de marges). L’absence d’unité de transformation simplifie beaucoup l’approche. En d’autres termes notre ‘couche système’ se trouve ainsi composée d’une comptabilité générale ‘optimisée’ et d’une exploitation simple des données statistiques : Il est ensuite possible de produire des indicateurs sur la base de ce ‘mini système’ afin de constituer un tableau de bord synthétique tel que présenté ci-dessous : DONNEES FICTIVES Description des indicateurs : ❶ Résultat (EBITDA*) Réel versus Budget => origine compte de résultat de gestion (cf. chap 1) ❷ Volumes de ventes par famille de produits/marques => source tableau de suivi des volumes de vente ❸ Ecarts de marges (K€) par famille de produits/marques Réel vs Budget => source analyse des écarts de marges (cf. chap 3) ❹ Détail de l’analyse des écarts de marge par famille de produits => cf. chapitre 3 ❺ Suivi des taux promos par famille de produits => issu des stats de ventes ❻ Contrôle de l’équilibre variations des prix d’achats/prix de ventes => issu des analyses d’écarts de marges ❼ Niveaux de stocks N-1 / N => issu des comptes de stocks du bila ❽ Suivi des taux d’actions commerciales par famille de produits/marques ; ❾ Ecarts de coûts de structures : réel versus budget => issu du contrôle budgétaire (cf. chap 6) ❿ Suivi des €/kg des coûts logistiques => comptabilité et volumes de ventes, ⓫ Points particuliers de gestion du mois *EBITDA = Earnings Before Interests Taxes Depreciations & Amortization => ~ EBE (Excédent brut d’Exploitation) On remarquera qu’en dehors de la position des stocks, aucun indicateur bilanciel n’est intégré dans ce document. 10 .2.2. Tableau de bord dans les grandes entreprises Les grandes entreprises sont le plus souvent équipées d’un ERP et d’un système d’exploitation des données (B.I. – cf. chapitre 9 ‘les outils du contrôle de gestion’). Sur ces bases bien rôdées au préalable, il est possible de mettre en place un reporting complet, depuis les services opérationnels jusqu’aux Directions Générales et au-delà encore à destination d’un Groupe. La représentation ci-dessous permet de situer les différentes étapes d’un reporting. Sur la gauche du pictogramme est figurée la partie opérationnelle du reporting. Dans cet exemple simplifié on trouve ainsi trois divisions : 2 directions commerciales et une direction industrielle qui englobe le service logistique. Ce sont à la base ces tableaux de bord opérationnels qui vont fournir les renseignements nécessaires à l’analyse des écarts liés à l’activité. Ils alimenteront en particulier les ‘EBITDA* Bridges’ c'est-à-dire la façon dont le résultat s’est construit en terme d’écarts sur une période donnée par rapport au budget ou à l’exercice précédent. C’est cette partie qui est symbolisée sur la droite du diagramme ci-dessous (encadrés gris) : Pour ouvrir les tableaux de uploads/Management/ reporting-et-tableaux-de-bord-operationnels.pdf