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11 ème CONFERENCE INTERNATIONALE ANTI-CORRUPTION THEME : «CONTROLE INTERNE ET C

11 ème CONFERENCE INTERNATIONALE ANTI-CORRUPTION THEME : «CONTROLE INTERNE ET CULTURE DE L’ETHIQUE DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES» : EXPERIENCE MAROCAINE. » AUTEUR : MOSTAPHA FAIK , PRESIDENT DU COLLEGE DES INSPECTEURS GENERAUX DES MINISTERES - MAROC SEOUL 28 MAI 2003 www.igm.org.ma SOMMAIRE INTRODUCTION 1 ère partie : Contrôle et éthique : concepts universels I- Place du contrôle interne dans un système de management : - Evolution de la notion de contrôle : Contrôle, Inspection, audit - Finalité du contrôle - Rôle du contrôle dans l’entreprise privée - Rôle du contrôle dans l’administration publique. i. Contrôle et Gouvernance - Le contrôle, élément de bonne gouvernance : Modèle COSO - Le cadre intégré de l’obligation de rendre compte - Les liens de la chaîne du cadre intégré - Pyramide du contrôle interne i. Place du contrôle dans un système national d’intégrité - Les principales composantes d’un système National d’intégrité - La position des organes de contrôle 2 ème Partie : Contrôle et éthique publics : Cas du Maroc I- Historique du contrôle et de l’éthique publics au Maroc - L’éthique du Maroc traditionnel ; - Le contrôle à l’époque coloniale ; La naissance des institutions contemporaines - La Cour des Comptes - L’Inspection Générale des Finances - L’Inspection Générale de l’Administration territoriale - Les inspections Générales des Ministères - Le médiateur : Diwan Al Madalim - L’impulsion de la société civile et du secteur privé. 2 II- Les Inspections Générales des Ministères : de l’inspection à la mesure des performances - Mission et attributions des I.G.M - Forces et faiblesses des I.G.M. - Conditions de progrès du contrôle interne i. Le Collège des I.G.M : Action suggestive : - Contexte de création d’une association - Vision et ambitions du Collège des I.G.M. - Le Code d’éthique des I.G.M. - Partenariat pour l’éthique publique. CONCLUSIONS 3 1 ère Partie : Contrôle et éthique : concepts Universels I- Place du contrôle interne dans un système de management d’une organisation Les classiques du management s’accordent pour nous enseigner que tout système de gestion d’une organisation repose sur trois fonctions complémentaires : Programing, Operating et Controling. En effet, l’organisation se dote de procédures et de dispositifs qui visent à orienter ses actions et à maîtriser et à contrôler des processus qui associent des opérations physiques et des systèmes d’information Le contrôle interne se définit comme un processus mis en œuvre par les dirigeants et le personnel d’une organisation à quelque niveau que ce soit, destiné à leur donner, en permanence, une assurance raisonnable que : - les opérations sont réalisées, sécurisées et optimisées ; - les informations financières sont fiables ; - les lois, règlements et directives sont respectées. Toutefois, la notion de contrôle au sens large a beaucoup évolué aussi bien au sein de l’entreprise que dans l’administration publique. Le contrôle a d’abord évolué en tant que fonction puis en tant qu’organe ou institution. La fonction de contrôle a revêtu le caractère de l’inspection qui observe, examine et rend compte avec la casquette policière et l’esprit suspicieux. Elle est passée au stade du contrôle qui inspecte par rapport à une norme imposée ou à une règle En troisième stade, la fonction de contrôle s’est transformée en l’audit qui contrôle par rapport à une norme, identifie les causes de l’écart et propose les solutions ou les conseils. Ainsi, l’audit interne qui s’est imposé en tant que fonction d’assistance au management, est devenu une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Par conséquent, la finalité du contrôle se trouve entièrement révisée pour rechercher plus de rationalité et d’efficience à la place des sanctions et répressions. Cette finalité a également changé en dépassant les aspects de la comptabilité et des finances pour embrasser des aspects humains, organisationnels et stratégiques de l’entreprise. 4 Dans un contexte de compétition et de changement, l’Administration publique est appelée à adopter de nouveaux modes de gestion à l’instar de l’entreprise privée qui prône la rentabilité et l’efficacité. Le contrôle de l’Administration publique s’ajuste progressivement pour dépasser le stade de vérification de la régularité et de la légalité et s’intéresser en plus, à l’évaluation de l’impact économique et social, à l’appréciation de la matérialité et des retombées de la dépense publique. En outre, le contrôle accompagne la politique de décentralisation comme une contrepartie de la délégation d’autorité. Ainsi est il concevable de transposer au sein de l’Administration publique une fonction d’audit interne adaptée qui viendrait relever la finalité du contrôle et de l’inspection classique émanant d’une puissance publique. L’audit interne se préoccupant beaucoup plus du rendement et de l’efficacité des fonctionnaires au profit du citoyen au lieu de leur discipline ou leur conformité à des règles administratives souvent stériles. II- Le Contrôle élément de la bonne gouvernance Les approches d’un contrôle interne centré sur la détection de la fraude, de l’abus et du gaspillage puis des sanctions et poursuites judiciaires ont démontré leurs limites et insuffisances. Le contrôle a été amené à mettre l’accent davantage sur le concept de la prévention, focalisé sur la sensibilisation, la formation et la meilleure façon de faire, au lieu de la sanction. Les facteurs explicatifs de cette évolution rapide sont liés à l’obligation de rendre compte comme élément essentiel de la démocratie et, aux attentes et exigences des citoyens en matière de transparence et de bonne gestion des deniers publics. Il s’agit, en fait, d’un changement culturel qui a démystifié le concept de contrôle interne et l’a porté à un statut d’élément de bonne gouvernance. Au Collège des Inspecteurs Généraux des Ministères, nous avons eu le plaisir d’inviter à Rabat deux praticiens de renommée, Messieurs Bernard DONGE et Robet CERASOLI, respectivement Ancien Inspecteur Général de la Banque Asiatique, actuellement auditeur à la Banque Mondiale, et Inspecteur Général du Massuschussett. Après avoir défini la gouvernance comme un processus par lequel l’autorité est exercée dans la gestion des ressources pour le développement d’un pays, M. DONGE a souligné le rôle fondamental du contrôle interne et de l’auto évaluation pour une bonne gouvernance. La meilleure illustration de cette montée du rôle du contrôle interne est constituée des travaux de la Commission Treadway et du Committee of Sponsoring Organisations (COSO) aux U.S.A. qui ont donné lieu à la genèse du cadre intégré de l’obligation de rendre compte dans les finances publiques. Ce cadre centre l’intérêt sur la transparence des institutions représentatives (législatif) et responsables (Exécutif) vis à vis du citoyen qui exige de plus en plus l’accès à l’information. 5 Dans ce contexte, le contrôle public se trouve érigé en Institution Supérieure Autonome d’Audit (General Auditor) Les gestionnaires publics sont dans l’obligation d’activer les organes de contrôle interne des agences publiques et de publier les rapports d’audit. Les liens de la chaîne du cadre intégré du COSO se trouvent de plus en plus renforcés entre le législatif et l’exécutif d’une part et entre les auditeurs externes et internes d’autre part. A l’instar de l’entreprise privée au sein de laquelle le concept de la corporate governance s’est développé sous l’effet du droit de l’information des actionnaires, l’administration publique, sous la pression de la rationalisation et de la décentralisation, a fini par admettre le contrôle interne comme outil de mesure de l’efficience des opérations et de fiabilité des données. Les exigences de la bonne gouvernance ont créé un environnement favorable au contrôle interne qui est devenu un moyen d’évaluation des risques grâce à la disponibilité d’un système d’information et de communication judicieux. A côté du modèle américain, on peut citer d’autres expériences édifiantes comme celle du Canada (COCO) de la Nouvelle Zélande, de l’Australie et de la Grande Bretagne. L’Union Européenne évolue dans la voie Anglo-Saxone qui consacre à l’Audit un statut privilégié. II- Place du contrôle dans un système national d’intégrité En luttant contre la corruption Transparency International vise à améliorer la probité et l’intégrité dans la gestion de la chose publique. Sur ce plan les préoccupations de Transparency International et celles des Institutions de Contrôle se rejoignent parce que l’intégrité est l’opposé de la corruption au moins à trois niveaux : - l’intégrité d’un agent public se définit par sa force de résister à toute tentation de corruption et de favoritisme ; - l’intégrité implique pour l’agent public, l’accomplissement de sa tâche dans le respect de l’intérêt général ; - l’intégrité suscite la confiance du citoyen et accroît la crédibilité du service public. D’ailleurs, ces préoccupation sont partagées par un réseau international qui mène des recherches et de la réflexion sur l’éthique professionnelle privée et publique. De l’intégrité comme concept et valeur découle donc une approche structurante qui intègre plusieurs paramètres des domaines de l’éthique et de la bonne gouvernance. Les travaux menés dans ce sens par des organisations internationales et particulièrement dans les pays de l’OCDE ont abouti à une démarche compréhensible et à une approche systémique globale conçue en « système national d’intégrité ». La littérature internationale sur l’intégrité publique découlant de ces uploads/Management/11th-iacc-workshop-controle-interne-et-culture-de-lethique-dans-les-organisations-publiques 1 .pdf