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Chapitre II - LA MISE EN ŒUVRE DU MARKETING II. LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING

Chapitre II - LA MISE EN ŒUVRE DU MARKETING II. LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING A. La planification stratégique 1). La mission de l'entreprise : 2). Les domaines d'activités stratégiques : 3). L'allocation des ressources 4). La planification des nouveaux domaines : B. Le modèle de la General Electric d'allocation des ressources C. Créer une entreprise rentable ? D. La planification d'activité. 1). Mission de l'activité : 2). L'analyse des environnements 3). La formulation des buts et objectifs 4). La formulation de la stratégie 5). La formulation du plan d'action 6). Le suivi et contrôle E. Le plan marketing. F. Un bon objectif La plupart des grandes sociétés modernes se structurent en quatre niveaux :  Celui du siège  Celui de la division  Celui de l'affaire ou de l'activité  Celui du produit Jadis on a cru que, pour établir et consolider une position viable sur un marché et un environnement en constante évolution, la réponse était dans la recherche de productivité, puis dans la diversification. Récemment, la société Arthur D. Little a proposé de modéliser l'entreprise à haute performance à partir des éléments suivants : Pour ce faire, l'équipe dirigeante doit mettre en place une planification stratégique au niveau de l'entreprise comme de ses principaux domaines d'activité :  Au niveau du siège et de la division, La planification stratégique.  Au niveau de l'affaire, La planification d'activité.  Au niveau produits, Le plan marketing. A. La planification stratégique  Définir la mission de l'entreprise  Identifier les domaines d'activités stratégiques  Répartir les ressources entre les différents domaines d'activités.  Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir C'est à la direction générale qu'il revient de définir les grandes orientations dans lesquelles s'inscrivent les activités de l'entreprise. 8 1) La mission de l'entreprise : "Nous voulons produire des ..... de haute qualité, avec un personnel dynamique et motivé, dans un concept de Qualité Totale afin de devenir les leaders du marché." Combien de " mission d'entreprise ressemble à celle-ci ?!! Au lieu de fournir à ses employés une vision motivante de leurs raisons d'être, responsabilités, efforts et orientations. Elaborer la charte d'une l'entreprise n'est pas chose aisée. Cependant, c'est la tâche la plus significative dont la direction générale doit s'acquitter. Une mission clairement définie donne l'orientation de l'entreprise, sa politique de relations publiques. C'est sur elle que s’appuient toutes les stratégies de l'entreprise. Une charte d'entreprise devrait répondre aux questions suivantes :  Quel est notre métier ?  Qui sont nos clients ?  Que leur apportons-nous ?  Que deviendra notre métier ?  Que devrait-il être ? Le métier devrait être défini selon des critères de marché plutôt que de produits ou de technologie: Entreprise de traitement de l'information (au lieu de Constructeur d'ordinateurs), société d'énergie (au lieu de Compagnie pétrolière). Les produits et les technologies sont éphémères alors que les besoins fondamentaux subsistent. Il ne faut cependant pas pécher par excès, ni par défaut. Un fabricant de crayons qui estime que son marché est celui de la communication voit peut-être un peu loin ! 2) Les domaines d'activités stratégiques : Selon General Electric, les domaines d'activités stratégiques devraient répondre à deux critères :  Correspondre à un métier qui peut faire l'objet d'une planification autonome et exister indépendamment du reste de l'entreprise.  Avoir sa propre structure de concurrence. Une fois les domaines d'activités recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes mais sur des tendances. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Si les modes sont les vagues du marché, les tendances en sont les marées. Les modes font énormément de bruit, et les tendances très peu. Les modes sont des phénomènes passagers, qui peuvent s'avérer rentables, mais elles ne durent pas assez longtemps pour que les entreprises puissent en bénéficier. Pire : ces dernières ont souvent tendance à réagir au phénomène d'engouement comme s'il s'agissait de véritables tendances : elles s'équipent de machines coûteuses, sur-embauchent, développent des réseaux de distribution qui deviendront vite inutiles. Certains phénomènes de mode se répètent de façon cyclique : les jupes courtes, les vestons croisé, les patins à roulettes par exemple (un peu comme la comète de Halley, qui nous rend visite tous les 75 ans). La vague passée, l'entreprise doit souvent affronter une période de grande dépression financière. La meilleure chose à faire, face à une mode, est de tempérer l'engouement. Ce faisant vous étirez la vague dans la durée et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les modes éphémères. Quand vous en voyez une poindre à l'horizon, tâchez de l'atténuer. Un produit qui veut s'assurer des débouchés durables ne doit jamais satisfaire la totalement la demande, ni envahir le marché. A long terme, la meilleure approche reste de bâtir sur une véritable tendance. 9 3) L'allocation des ressources Toute entreprise possède ses " gloires du passé " et ses " stars de demain ". Mais on ne peut se fier à ses seules impressions pour décider. Des outils d'analyse systématiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus célèbres sont ceux proposés par " BCG " et la General Electric. Le modèle Boston Consulting Group (BCG) propose de positionner les différents domaines d'activités dans un tableau subdivisé en quatre parties représentant le taux de croissance du marché par rapport à la part de marché relative :  Taux de croissance du marché: ce taux est jugé élevé s'il est supérieur à 10% et bas s'il est inférieur à ce taux.  Part de marché relative : elle exprime la force de l'entreprise par rapport à la concurrence. 50% indique donc que l'entreprise détient une part de marché de 50% de celle détenue par le leader. On la repère en général sur une échelle logarithmique de façon à ce que les distances soient proportionnelles aux progressions de pourcentage. Un autre modèle pour l'allocation des ressources est celui plus élaboré de la General Electric 4) La planification des nouveaux domaines : Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en deçà de ce que l'entreprise s'est fixée comme objectif. Certaines activités devant de toute façon être abandonnées, il faut se préoccuper de combler l'écart de planification stratégique à l'aide d'activités nouvelles. Comment y arriver ? Trois niveaux sont possibles :  CROISSANCE INTENSIVE : o Pénétration du marché : Développer les ventes des produits existants sur les marchés existants grâce à un effort marketing plus soutenu. o Extension du marché : Augmenter les ventes en introduisant les produits existants sur de nouveaux marchés. o Développement de produits : Accroître les ventes en lançant de nouveaux produits sur les marchés existants.  CROISSANCE PAR INTEGRATION : o Intégration en amont : mieux contrôler et éventuellement racheter ses fournisseurs. o Intégration en aval : mieux contrôler et éventuellement racheter ses distributeurs. o Intégration horizontale : mieux contrôler et éventuellement racheter certains de ses concurrents.  CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION : o Diversification concentrique : Introduire de nouvelles activités dont la technologie est complémentaire à son métier actuel. 10 o Diversification horizontale : Introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle, même si elles n'ont guère de rapport avec le métier actuel au plan de la technologie. o Diversification par conglomérat : Introduire de nouvelles activités destinées à de nouvelles couches de clientèle (utile en cas de variation saisonnière). B. Le modèle de la General Electric d'allocation des ressources Tableau matriciel de l’allocation des ressources L'objectif à assigner à chaque domaine d'activité ne peut véritablement être déterminé à partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de marché. Une entreprise réussit d'autant mieux qu'elle possède les compétences distinctes correspondants aux facteurs-clé des marchés choisis. Ni une excellente entreprise sur un marché peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur un très bon marché ne peuvent obtenir un résultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises. Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du marché ? L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple ci-dessous, l'attrait du marché dépend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des marges bénéficiaires observées dans le passé, etc. La position concurrentielle s'améliore avec la part de marché de l'entreprise, la croissance de cette part, la qualité des produits vendus etc. Exemple (le marché des pompes hydrauliques): 11 On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du marché à l'aide d'une échelle allant de 1 à 5 (ou 1- 10 si on veut affiner plus). Chacun de ces facteurs est pondéré. Le total (maximum 5 ou 10 selon l'échelle) donne l'attrait du marché. On fait de même avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle. Comme on peut le voir sur ce tableau, le modèle General Electric permet, en adaptant les poids et les divers facteurs, de s'adapter à tout type d'industrie. On reporte le résultat ainsi obtenu. Le cercle indique, en fonction de son rayon, l'importance du marché. La partie hachurée uploads/Management/2-introduction-au-marketing.pdf