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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/4798390 Changer d’outils de contrôle de gestion?De la cohérence instrumentale a la cohérence psychologique Article · February 2004 Source: RePEc CITATIONS 15 READS 839 2 authors: Annick Bourguignon École Supérieure des Sciences Economiques … 30 PUBLICATIONS 369 CITATIONS SEE PROFILE Alan Jenkins École Supérieure des Sciences Economiques … 5 PUBLICATIONS 18 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Annick Bourguignon on 04 July 2014. The user has requested enhancement of the downloaded file. Finance Contrôle Stratégie – Volume 7, N° 3, septembre 2004, p. 31 – 61. Changer d’outils de contrôle de gestion ? De la cohérence instrumentale à la cohérence psychologique Annick BOURGUIGNON Alan JENKINS ESSEC Business School Paris Classification JEL : M41 Correspondance : ESSEC Business School BP 50105 95021 Cergy-Pontoise Cedex E-mail : bourguignon@essec.fr ; jenkins@essec.fr Résumé : Le changement d’outil de contrôle de gestion, généralement pensé en termes de « cohérence », re- pose sur une hypothèse implicite concernant la relation entre les outils de gestion et les acteurs de l’organisation. C’est à la lumière de cette relation, à la croisée de divers champs de connaissance, que cette communication revisite les appels à la cohérence des outils de contrôle de gestion dans un contexte de change- ment. Nous suggérons que l’exigence de cohérence « instrumentale » (c’est- à-dire au service de la performance et du succès) ne peut pas ignorer sans dommage les besoins de cohérence « psychologique » des acteurs. Cette proposition est illustrée par une étude de cas. Mots clés : changement – stratégie – acteurs – cohérence – système d’information de gestion. Abstract : Change in management control systems, usually considered in terms of « coherence », relies on un- stated assumptions about the relations between management tools and tech- niques and organizational actors. By analyzing these relations in an inter- disciplinary manner, this paper re- examines appeals to coherence typi- cally made when management control systems change. We argue that de- mands for « instrumental coherence » (to enhance organizational perform- ance and success) run a considerable risk in ignoring the important needs for « psychological coherence » of actors. This thesis is illustrated by an empirical case. Key words : change – strategy – ac- tors – coherence – management in- formation systems. 32 Changer d’outils de contrôle de gestion ?… Le changement d’outils de contrôle de gestion est généralement pensé en termes de « cohérence ». On change d’instruments1 pour les mettre en cohérence avec une nouvelle stratégie (elle-même souvent « cohérente » avec une évolution du marché), donc de nouveaux com- portements attendus (eux-mêmes « cohérents » avec la nouvelle straté- gie). Ainsi changer d’outils de contrôle de gestion est souvent considé- ré comme un moyen de changer l’organisation, ses manières de penser et de travailler. Une telle croyance repose sur des hypothèses implicites concernant la relation entre les outils de gestion et les acteurs de l’organisation. C’est à la lumière de cette relation, à la croisée de di- vers champs de connaissance, que cette communication revisite les ap- pels à la cohérence des outils de contrôle de gestion. Dans la première partie du texte, nous explorons la quête de cohé- rence en en confrontant deux aspects : la « cohérence instrumentale » et la « cohérence psychologique ». L’appel à la cohérence instrumen- tale, souvent exprimé en termes d’alignement, d’adaptation (ou de fit en anglais), prend de multiples formes dès lors que l’on envisage de promouvoir ou de mettre en place de nouvelles structures organisation- nelles ou de nouvelles méthodes de gestion. L’idée de cohérence per- met d’articuler logiquement des réformes de systèmes techniques avec la notion d’efficacité économique. Par ailleurs, la notion de « cohérence psychologique » renvoie à l’expérience vécue de ceux qui utilisent les systèmes et qui sont confrontés à leurs nouvelles exigen- ces, en rupture avec les procédures et des traditions de travail établies. La cohérence psychologique est affaire de perception, elle mobilise des représentations et des émotions liées au changement d’environnement de travail. Nous montrons dans cette première partie comment les changements de systèmes comptables génèrent des tensions et des contradictions entre ces deux formes de cohérence. La seconde et la troisième parties fournissent une illustration concrète de l’argument précédent, à partir d’observations recueillies dans une situation d’observation participante lors de sessions de forma- tion dans une grande entreprise française du secteur des transports. 1 Dans ce texte nous utilisons indifféremment les termes « outils », « instruments » et « systèmes » de gestion (ou de contrôle de gestion, de GRH, etc.). De même, dans la mesure où le changement d’outil de contrôle de gestion s’accompagne souvent de mo- difications du système de comptabilité (et dans la mesure où le contrôle de gestion, même rénové, est encore très largement ancré dans les productions comptables), l’adjectif « comptable » est utilisé dans un sens large qui inclut le contrôle de gestion. Annick Bourguignon, Alan Jenkins 33 L’illustration décrit les changements organisationnels en cours, expli- que le rôle central du système comptable dans ces évolutions et recense les réactions des principaux acteurs. L’analyse suggère que le concept de cohérence, dans sa double dimension instrumentale et psychologi- que, est utile pour comprendre le changement d’outils de contrôle de gestion et, au-delà, donner des clés pour faciliter l’appropriation du nouvel outil. 1. Le changement d’outil et la quête de « cohérence » 1.1. Changement d’outil, « cohérence instrumentale » et déterminisme technique Très fréquemment, le changement d’outil de gestion est un volet des projets de changement organisationnel. Les promoteurs du changement organisationnel considèrent souvent que l’amélioration visée par le changement requiert la mise en œuvre d’un nouvel outil. Dans ces si- tuations, la promotion du nouvel outil est largement assurée par de multiples appels à la « cohérence ». En général, cet argument se décline autour de l’environnement, la concurrence, les orientations stratégi- ques, etc. qui rendraient le nouvel outil indispensable. Celui-ci est gé- néralement présenté comme une façon incontournable de restaurer la « cohérence » et au-delà, de permettre la survie de l’entreprise. Dans ces appels, on reconnaît l’idée fonctionnaliste classique selon laquelle la « cohérence » entre la stratégie de la firme et les politiques opérationnelles qui lui sont subordonnées est essentielle. Cette idée est répandue dans divers champs fonctionnels, dont les experts (marketing, ressources humaines, systèmes d’information, contrôle de gestion, etc.) revendiquent de manière croissante l’importance de leurs savoirs et pratiques dans la mise en œuvre de la stratégie. Dans cette perspective, les politiques fonctionnelles sont dépendantes des stratégies organisa- tionnelles, et cette adaptation favorise la mise en œuvre, donc le succès des stratégies. On retrouve l’argument qu’une incohérence entre les po- litiques fonctionnelles et les buts organisationnels est néfaste à la réali- sation de ces derniers dans, par exemple, Baron et Kreps (1999) ou Schuler (1992) en gestion des ressources humaines, dans Henderson et Venkatraman (1999) en systèmes d’information ou, encore, dans Ka- plan et Norton (1996) en contrôle de gestion. 34 Changer d’outils de contrôle de gestion ?… Néanmoins, même s’il est devenu coutumier de lire, par exemple dans la littérature de systèmes d’information, que ces systèmes doivent être cohérents avec les stratégies pour en assurer une mise en œuvre ef- ficace, ces exhortations restent souvent très ambiguës. La notion de co- hérence est rarement précisée, encore moins opérationnalisée. Il n’y a guère de consensus, voire de définition, de ce que sont, en pratique, la « cohérence » ou l’« adaptation », et des moyens de leur repérage. La « cohérence » résulte, semble-t-il, d’un jugement produit par l’observateur à partir d’éléments de pratiques ou de données – qui sont donc susceptibles d’être variables, tant dans leur factualité que dans leur interprétation, selon le point de vue de l’observateur (dirigeant, fonctionnels, chercheur extérieur…). De plus, la production d’un ju- gement de cohérence au niveau collectif suppose l’existence d’un consensus interdisciplinaire ou interprofessionnel sur des critères nor- matifs souvent implicites relatifs au degré de « cohérence » des élé- ments considérés ou à la qualité de l’ensemble ainsi formé. Ainsi, sur quels critères peut-on établir qu’un système de contrôle de gestion est un peu, moyennement ou très cohérent avec une stratégie ? Dans la suite de ce texte, nous nommons « cohérence instrumen- tale » cette conception de la cohérence. En effet, tous ces appels à la « cohérence » reposent sur l’idée que la cohérence est bénéfique à l’entreprise, qu’elle améliore sa performance et favorise la réalisation des objectifs organisationnels. La « cohérence instrumentale » revendi- quée par les promoteurs du changement est supposée améliorer la per- formance de l’entreprise. Dans le champ du contrôle de gestion, l’argument de la cohérence a été mobilisé de façon récurrente depuis les années 1980 pour promouvoir de nouvelles méthodes (ABC, balan- ced scorecard et autres tableaux de bord stratégiques, indicateurs de création de valeur…). C’est bien à la « cohérence instrumentale » que ces discours font référence : les nouveaux outils sont supposés restau- rer une harmonie entre des éléments uploads/Management/2004-changer-d-x27-outils-de-controle-de-gestionde-la-coherence-instrumentale-a-la-coherence-psychologique.pdf