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321 ة األعمال مجلة العلوم االقتصادية وا دار Pratiques budgétaires des PME liban

321 ة األعمال مجلة العلوم االقتصادية وا دار Pratiques budgétaires des PME libanaises : déterminants et perspectives Dr. Michel BOUZEID ملخص تعتبرراملوإلازوة رررةملمهوةمللإلدررةملاررردهويةملواتتي تتررةملبواطرررتملنقررا مل د ررر مل تي ررةمل .بمضررر مل وإلازوة ةملفيمل واسنزو ملألاخياةمللزضزع ًملالعي يمللنملواييوس ملوإلاتع كسرةملبوإلاييراةملا لريإذملأنملم مل وإلاد يسرر ملبؤلا رررتوت ملوإلاتعلترررةمل إلازوة رررة مبه مل ررضعاملوااتررر نملتعررر ملنتو ررراملمةد رررةملوإلازوة رررةمل يند ملهوفاملكت نملوختب ملعنملأستدتويملمةد ةملوإلازوة ةملكأهوةملالملغنىملعنه ملفيملؤلاهويةملبفريملنسسري مل آلاهوت . ارررر ومليكز رررر ملوةتد لنرررر ملفرررريملةرررر وملواضسررررةملعاررررطملوإلالسسرررر ملوا رررر ياةملبوإلاتزسرررر ةملو لرررر ملفرررريمل اضنر ملبأ ررتوتو ملأعريوهملوإلازوة ررةملفسهر ملالسررل لملواحرزتملعاررطمللسريهو ملب آفرر لم ؤلاهويةملواتتي تتررةمل أنملارر مل ت ررت ملمدرريملاييوسررحه ملعاررطملدرريملعلدنرر. باتست ررهملةرر وملواإلرري مليدنرر ملفرريملواضيو ررةمل عدل رر مل أسررت أملمب رريملنرريملكن ررةملعررنملهيوسررةملل يو ررةملوستا رر ف ةملونضعن ةرر مل ييوسررةملل رريو ي ملنأك ي ررةمل زع رررةملعرررنملستترررهملوسرررتة ملارررديملع نرررةمللرررنملوإلاسرررلاي ملفررريملوإلالسسررر ملوا ررر ياةملبوإلاتزسررر ةملفررريمل اضنرر .ببنل جررةملنارركملندانرر مللررنملواتأك رريملعاررطملم ملوإلالسسرر ملوا رر ي اةملبوإلاتزسرر ةملفرريملاضنررر ملالمل تعتبررررراملوإلازوة رررررةملمهوةملمس سررررر ةملفررررريملؤلاهويةملبالملتسررررريطملأ رررررطملأضررررر تملوا ررررر املواتسررررر تملعارررررطملو تو ررررر مل أعيوهملوإلازوة ة . الكلمااااااسية ا ااااا: وإلازوة رررررة - واتي رررررة - ؤلاهوية - دسرررررنملألاهوت وإلالسسررررر ملوا ررررر ياةمل بوإلاتزس ة. Résumé : Le budget, outil de gestion prévisionnelle exprimée en termes monétaires, a donné lieu à une littérature abondante et controversée. Ainsi, les diverses pratiques et méthodes budgétaires ont conduit certains auteurs à annoncer le déclin de cet instrument, alors que d’autres auteurs ont défendu son utilité comme étant un outil indispensable de gestion et ة األعمال مجلة العلوم االقتصادية وا دار 321 de performance. Dans ce sens, nous avons porté notre attention sur les PME libanaises qui, à notre connaissance, n’ont pas fait l’objet d’études en matière de pratiques budgétaires. Pour mettre en évidence les déterminants et les perspectives de la gestion prévisionnelle et expliquer les différentes pratiques budgétaires des PME libanaises, nous avons mené une étude à deux niveaux empiriques : au cours du premier, nous avons mené une enquête préliminaire (exploratoire) qualitative qui a servi à légitimer notre approche ; puis, nous avons mené une étude empirique confirmatoire et quantitative en administrant un questionnaire auprès d’un échantillon de responsables de PME libanaises. Ainsi, nous avons pu annoncer que les PME libanaises ne considèrent pas le budget comme un outil de management et ne cherchent pas à formaliser le processus budgétaire. Mots clés : Budget-contrôle-performance-PME. Introduction Le budget, outil essentiel du contrôle de gestion, se présente comme « un plan pour l'année à venir généralement exprimé en termes monétaires » (Anthony, 1988 :91). Derrière cette perception monétaire du budget, qui « est la manière la plus pratique d’exprimer l’ampleur des inputs et des outputs prévus » (Anthony, 1988 : 94), se rassemblent diverses pratiques et méthodes budgétaires qui ont donné lieu à une littérature abondante et controversée. Certains travaux se sont attachés à annoncer le déclin de cet instrument qu’est le budget, alors que d’autres travaux se sont consacrés à le défendre ou à étudier le contrôle budgétaire,c’est-à-dire l’utilisation et le suivi des prévisions budgétaires. D’autres travaux se sont intéressés aux conséquences du contrôle budgétaire mais, rares sont les recherches qui ont porté sur l’explication des pratiques budgétaires et qui ont relevé des éléments qui permettent d’appréhender la diversité des pratiques budgétaires (Hartmann : 2000 : 451-482). Nous poursuivons dans cette voie en portant notre attention sur les PME libanaises qui forment le noyau dur de l’activité économique au Liban (Administration Centrale de la Statistique au Liban, 2004). A notre connaissance, les PME libanaises n’ont pas fait l’objet d’études en 321 ة األعمال مجلة العلوم االقتصادية وا دار matière de pratiques budgétaires, ainsi, nous portons notre attention sur cette composante de l’économie que nous considérons fructueuse à explorer pour en faire émerger une partie de ses spécificités. L’objectif de notre étude se consacre à établir une typologie des pratiques budgétaires des PME libanaises pour expliquer leurs similitudes et leurs diversités d’une part, et d’autres part, mettre en évidence les déterminants d’un modèle de procédures budgétaires. A priori, nous cherchons à répondre à la question suivante : Quels sont les déterminants des pratiques budgétaires des PME libanaises et quelles sont les perspectives qui permettent de contribuer à développer la performance de ces PME ? Pour tester le cadre conceptuel de notre étude, nous avons pris appui sur une enquête menée auprès de responsables (managers) de PME. Cette étude présente, dans une première section, une synthèse de la littérature ayant trait aux pratiques budgétaires. Dans une deuxième section, nous présentons la méthodologie et l’essentiel des résultats de l’étude empirique menée auprès d’un échantillon de responsables de PME. 1. Les concepts et les pratiques budgétaires : revue de la littérature Le budget constitue, depuis plus d’un demi-siècle, le centre d’intérêt des recherches en contrôle de gestion. Notre objectif étant d’appréhender les pratiques budgétaires dans les entreprises, il nous semble indispensable, dans un premier temps, de les exposer. Ainsi, nous serions amenés à coordonner les concepts qui vont nous permettre d’identifier les pratiques budgétaires dans les entreprises. En s’appuyant sur les propos de Covaleski et al. (2003 : 3-49), il serait intéressant de regrouper dans cette section les diverses approches du budget en trois catégories (Sponem, 2004 : 22-72) : l’approche behavioriste (1.1), l’approche managériale (1.2), l’approche quantitative et exploratoire (1.3). ة األعمال مجلة العلوم االقتصادية وا دار 321 1.1 L’approche behavioriste du budget Cette approche s’est appuyée sur la littérature des années 1930 qui focalisait sur les « relations humaines ». Elle se présente « comme un antidote aux conditions inhumaines de travail dans les usines américaines et européennes dans la première moitié du vingtième siècle » qui ont été développées avec le taylorisme (MacIntosh, 1994 : 209). Cette théorie des relations humaines a rétabli « l'individu, l'homme, au centre de l'organisation » (Rojot, 2003 : 77). Cette perception trouve son origine dans l’étude menée de 1927 à 1932 dans l’usine Hawthorne de la Western Electric où il a été démontré que le salarié cherche dans l’entreprise non seulement des besoins économiques mais cherche aussi à satisfaire certains besoins sociaux. Dans ce sens, des critiques behavioristes ont été formulées à l’encontre du budget suite à une étude de la National Industrial Conference Board. Les débats indiquaient qu’un budget « prescrit et infligé » risquait de faire « autant de mal que de bien » et entraînerait une insatisfaction des managers. Cette étude recommandait aux managers de préparer les budgets avant de les soumettre aux dirigeants en soulignant que « la participation au processus budgétaire pouvait remédier à certaines insatisfactions liées au budget » (MacIntosh, 1994 : 211). Ces propos ont été repris et confirmés ultérieurement par plusieurs études. Ces diverses études dont nous présentons les principales, ont affronté le budget au comportement des managers, à la performance, à la participation et aux objectifs. A - Budget et comportement Les travaux d’Argyris au début des années cinquante et ceux d’Hofstede dans les années soixante constituent les bases sur lesquelles s’est fondée l’école des relations humaines sur le budget. L’étude d’Argyris a pour objectif « d’examiner les problèmes et de soulever des questions concernant les effets des budgets sur les superviseurs en ce qui concerne les relations humaines » (Argyris, 1952 : 3). Dans sa recherche Argyris (1952 : 2-3) cherchait à répondre aux questions suivantes : Comment les financiers voient-ils leur travail ? 321 ة األعمال مجلة العلوم االقتصادية وا دار Quels sont les problèmes relationnels entre les financiers et les opérationnels ? Quels sont les problèmes qu’ils ne perçoivent pas ? De la même façon, comment les responsables d’usine voient-ils leur travail ? Quels sont les problèmes qu’ils ne perçoivent pas ? Quelles sont les similarités et les différences qui existent entre les gens d’usine et les financiers dans le regard porté sur les valeurs, les attitudes et les sentiments à l’égard du budget ? Pour trouver des réponses à ces questions, une recherche a été menée dans quatre usines dans lesquelles les budgets opérationnels « évaluent les superviseurs de la production de façon continue » (Argyris, 1952 : 3). Argyris annonce par la suite que le processus d’élaboration du budget est similaire dans les quatre entreprises. Les coûts des centres sont déterminés par les contrôleurs de gestion et les managers puis négociés et signés par les dirigeants des usines qui se chargent de les mettre en œuvre. A ce niveau, Argyris précise que « le processus de préparation des budgets des coûts de production est presque identique dans les quatre firmes. Le processus commence par une réunion qui regroupe le contrôleur de gestion, son assistant et un groupe de top managers qui vont déterminer les objectifs globaux de l’entreprise pour l’année à venir. Les contrôleurs de gestion déclinent donc les objectifs financiers en sous- objectifs destinés aux départements. Ce budget initial est transmis à tous les responsables à qui il est demandé de le regarder avec grande attention et d’y apporter toutes les modifications souhaitées. Une fois les modifications budgétaires sont bien identifiées par les responsables, une réunion a lieu avec le contrôleur de gestion et ses équipes. Chacune des parties vient à la réunion munies d’arguments et de prétextes préparés à uploads/Management/2016-reba-vol1no1-5michelbouzeid-fre.pdf