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Table des matières Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Table des matières Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Vincent BARALE Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Chapitre 1. Piloter la performance : besoins des managers . . . . . 25 1.1. Vers une plus grande agilité organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.1.1. Quelques tendances de fond et leurs impacts sur les entreprises . . . 26 1.1.1.1. La financiarisation de l’économie . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.1.1.2. La numérisation de la société . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.1.1.3. Économie du partage, économie de la fonctionnalité… . . . 30 1.1.1.4. Écologisation de la société . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.1.2. Évolution des business models : quelques exemples sectoriels . . . . 33 1.1.2.1. Le secteur du luxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.1.2.2. Le secteur de la construction aéronautique . . . . . . . . . . . 39 1.1.2.3. Le secteur de l’automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.1.2.4. L’industrie de l’habillement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 1.1.2.5. Les produits de grande consommation (PGC) . . . . . . . . . 52 1.1.2.6. Le secteur de la prestation de services logistiques . . . . . . 55 1.1.3. Des divergences, mais surtout de grandes tendances en matière de pilotage de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1.1.3.1. Contraintes identiques, business models différents . . . . . . 59 1.1.3.2. L’agilité organisationnelle et interorganisationnelle . . . . . 63 6 Supply chain management et performance de l’entreprise 1.2. Objectifs et besoins des dirigeants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.2.1. Les objectifs des dirigeants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 1.2.1.1. Attentes des actionnaires et modèle de DuPont . . . . . . . . 67 1.2.1.2. La déclinaison en termes de stratégie métier . . . . . . . . . . 72 1.2.1.3. La déclinaison en termes de stratégie financière . . . . . . . 74 1.2.2. Des besoins en termes de qualité d’information et de réactivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 1.3. Objectifs et besoins des directions financières . . . . . . . . . . . . . . . 78 1.3.1. Implication des directeurs administratifs et financiers (DAF) dans le processus stratégique : du business model au business plan . . . 79 1.3.1.1. Valeur, valeur ajoutée et création de valeur globale . . . . . 79 1.3.1.2. Compte de résultat et soldes intermédiaires de gestion prévisionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 1.3.1.3. Évaluer la profitabilité du business model . . . . . . . . . . . 82 1.3.2. Optimiser la structure du financement de l’entreprise . . . . . . . 85 1.3.2.1. Les sources de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 1.3.2.2. Équilibre de la structure de financement . . . . . . . . . . . . 88 1.3.3. Les nouveaux objectifs en termes de stratégies financières . . . . 89 1.3.3.1. Les logiques financières potentielles . . . . . . . . . . . . . . 90 1.3.3.2. L’impact de ces logiques financières sur la gestion budgétaire de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 1.4. Le supply chain management et le pilotage des opérations . . . . . . . . 99 1.4.1. Le supply chain management : définition et positionnement . . . 99 1.4.1.1. Origine et définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 1.4.1.2. Des origines et des visions multiples ou la quête du leadership… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 1.4.2. Des objectifs qui nécessitent une approche transversale . . . . . . 106 1.4.2.1. Des objectifs en termes de performance opérationnelle . . . 106 1.4.2.2. Des besoins en termes de décloisonnement et de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 1.5. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Chapitre 2. Les techniques et outils de pilotage . . . . . . . . . . . . . 117 2.1. Les outils au service des dirigeants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2.1.1. Les outils de mesure de la création de valeur . . . . . . . . . . . . . 118 2.1.1.1. Rentabilité économique et rentabilité des capitaux investis . . . 118 2.1.1.2. Le modèle de l’EVA (Economic Value Added) . . . . . . . . 119 2.1.1.3. Les limites du modèle de l’EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 2.1.2. Les outils de pilotage de la chaîne de valeur ou de déploiement de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Table des matières 7 2.1.2.1. Dépasser l’EVA grâce au balanced scorecard et aux leading et lagging drivers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 2.1.2.2. La gestion budgétaire comme outil classique de déploiement de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.2. Les outils au service des DAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 2.2.1. La difficile conciliation des horizons temporels . . . . . . . . . . . 134 2.2.1.1. Le processus intégré de pilotage financier . . . . . . . . . . . 134 2.2.1.2. Dynamiser le système budgétaire : re-prévisions et rolling forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 2.2.1.3. Fiabiliser les budgets pour optimiser le financement . . . . . 139 2.2.2. L’importance du contrôle de gestion comme support de ce pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . uploads/Management/311-supply-chain-management-et-performance-de-l-x27-entreprise-camman-tdm.pdf