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0 Management du bénévolat : le défi du monde associatif M2 Management des PME e

0 Management du bénévolat : le défi du monde associatif M2 Management des PME et ESS Promotion 2017/2018 - IAE de Rouen Tuteur pédagogique : Sonia Adam-Ledunois Etablissement d’accueil : Association Les Nids Tuteur d’entreprise : Francis Gotti Clémentine Bellouin 1 2 3 Remerciements Tout d’abord, je tiens à remercier l’association Les Nids dans laquelle j’ai pu réaliser mon stage de Master 1, ainsi que mon alternance de Master 2, pour la confiance et la bienveillance que l’ensemble de l’équipe a su m’accorder tout au long de ces derniers mois. Plus particulièrement, je tiens à remercier Francis Gotti, mon tuteur professionnel pour avoir dès le début pris en considération mon travail de mémoire et pour m’avoir soutenue dans la rédaction et dans la réalisation de l’enquête qualitative au sein de l’association. Également, je voudrais remercier mes collègues de l’association Les Nids, pour m’avoir soutenue et encouragée dans l’élaboration de ce mémoire, mais aussi tout au long de mon parcours dans l’association. Par ailleurs, je souhaiterais grandement remercier Sonia Adam-Ledunois, ma tutrice universitaire, pour ses conseils avisés et son professionnalisme, mais également pour sa réactivité et sa disponibilité. Enfin, je tiens à remercier l’ensemble de la promotion 2017-2018 du Master 2 Management option PME-ESS de l’IAE de Rouen pour son esprit d’équipe et la convivialité développée tout au long de cette année scolaire. 4 Sommaire Introduction ....................................................................................................................................... 5 I. Approche théorique ................................................................................................................ 8 1. Le secteur associatif et le bénévolat ........................................................................................... 8 a) Le secteur associatif : une mixité des ressources humaines ........................................................ 8 b) Particularités du bénévolat associatif ................................................................................................. 10 2. La gestion des ressources humaines bénévoles : zoom sur la gestion des compétences ............................................................................................................................................. 12 a) La GRH bénévole dans le secteur associatif ...................................................................................... 13 b) La gestion des compétences bénévoles .............................................................................................. 16 3. La motivation des bénévoles ....................................................................................................... 19 a) Définition et mise en perspective de notions similaires .............................................................. 19 b) La motivation : plurielle et segmentée ................................................................................................ 20 c) L’impact de la gestion des compétences sur la motivation ........................................................ 23 II. Présentation du contexte et des choix méthodologiques ......................................... 26 1. L’association Les Nids .................................................................................................................... 26 a) Bref rappel historique ................................................................................................................................ 26 b) Missions ............................................................................................................................................................ 27 c) Politique de bénévolat ................................................................................................................................ 27 2. Choix méthodologiques ................................................................................................................ 28 a) Objectifs ............................................................................................................................................................ 28 b) Entretiens ........................................................................................................................................................ 29 c) Méthode d’analyse ........................................................................................................................................ 30 III. Analyse et interprétation des résultats .......................................................................... 31 1. La gestion des compétences ........................................................................................................ 31 2. Le rapport bénévoles/professionnels ..................................................................................... 33 3. La motivation des bénévoles ....................................................................................................... 36 Conclusion ........................................................................................................................................ 40 Bibliographie .................................................................................................................................... 43 Tables des annexes .......................................................................................................................... 47 5 Introduction Nous bénéficions aujourd’hui d’assez de recul pour affirmer que le secteur de l'économie sociale et solidaire est en pleine évolution et ne cesse de croître. Il regroupe différents types d’organisations soucieuses de défendre des valeurs solidaires et de promouvoir une utilité sociale tout en assurant une performance économique. Parmi elles nous retrouvons les associations. Ces organisations doivent aujourd’hui être de plus en plus habiles concernant la gestion administrative et la gestion de leurs ressources humaines, tout en assurant leur activité, de plus en plus technique, malgré une baisse significative des subventions accordées par l’Etat. Bien que la quasi totalité des associations fonctionnent grâce à l’engagement de bénévoles, on constate ces dernières années un phénomène de professionnalisation, inversant la tendance entre salariés et bénévoles. En effet, selon une étude de l’Insee publiée en 2016, 12% des associations emploient des salariés1, le pourcentage diffère en fonction des secteurs d’activité, mais est significatif dans le secteur de l’action sociale et médico-sociale. En parallèle, nous savons que près d’un salarié privé sur dix est employé par une association, soit plus d’1 800 000 salariés en Frances2. Ces associations doivent donc à la fois manager leurs salariés et leurs bénévoles. Pour ce faire, nous constatons une tendance à la professionnalisation des bénévoles. Le but est d’optimiser la gestion des compétences de ces personnes afin d’employer le mieux possible leurs connaissances et leur savoir-faire pour le bon fonctionnement de l’association. L’idée est également de fidéliser ces bénévoles qui soutiennent le projet associatif en donnant de leur temps, afin de ne pas perdre cette ressource humaine si précieuse. En effet, bien que nous ayons pu constater une augmentation de l’engagement bénévole passant de 22,6% en 2010 à 25% en 20163, le profil et les attentes des bénévoles évoluent au détriment d’un bénévolat “régulier”. Nous nous intéresserons alors à la motivation des bénévoles, ce processus qui les pousse à s’investir pour une ou plusieurs associations, souvent pendant plusieurs années. Notre intérêt pour les bénévoles et plus particulièrement pour les questions liées à la gestion des compétences et à la motivation est accentué par le fait que l’association Les Nids, 1 Champion J.B. et al. (2016, mars). Neuf associations sur dix fonctionnent sans salarié. Insee Première, 1587, 1. 2 Recherches & Solidarités, “La France associative en mouvement”, 15e éd., sept. 2017, JA n°567/2017, p. 18. 3 France Bénévolat, “L’évolution de l’engagement bénévole associatif en France, 2010 à 2016”, mars 2016, JA n°538/2016, p. 10. 6 organisation dans laquelle nous avons réalisé l’étude qualitative figurant dans ce mémoire, est actuellement en pleine réflexion sur la gestion des compétences de ses bénévoles. C’est un sujet dont il a déjà été question dans la rédaction de son projet associatif 2016-2020, mais à propos duquel l’association souhaite s’affirmer davantage à l’avenir. Notre réflexion concerne en fait davantage les bénévoles qui ne dirigent pas l’association, c’est-à-dire ceux qui donnent de leur temps pour rendre directement service aux usagers ou pour soulager certaines tâches relatives à l’organisation quotidienne, plutôt que ceux qui la dirigent, comme les membres du conseil d’administration par exemple. Nous traiterons donc dans ce mémoire exclusivement des bénévoles que l’on peut qualifier d’opérationnels. On retrouve cette distinction chez Brudney (1994, cité par Youssofzai, 2000), qui différencie les bénévoles en deux catégories en fonction de leur fonction : les "Service Volunteers" qui rendent directement des services dans les associations et les "Policy Volunteers" qui dirigent les associations, en tant qu’administrateur. Par ailleurs, à plus large échelle, la gestion des compétences des bénévoles reste une question d’actualité, comme le prouve le développement de certains outils : le “Passeport bénévole” élaboré par France Bénévolat, le “Portefeuille de compétences” présenté par le Ministère de la Jeunesse, des sports et de la vie associative, le “Carnet de vie du bénévole” rédigé par le Comité national olympique sportif français, ou bien le “portfolio” d’Animafac destiné aux bénévoles étudiants. Tous ces outils servent à répertorier les compétences des bénévoles afin de les mettre en valeur. C’est également un moyen de retracer le parcours associatif du bénévole et de mettre en lumière son expérience de bénévolat. Néanmoins, nous pouvons nous interroger sur l’intérêt de gérer les compétences des bénévoles. Qu’est-ce que cela va impacter dans la gestion des associations ? Est-ce que cette gestion des compétences intéresse vraiment les bénévoles ? Est-ce que la prise en compte de leurs compétences va susciter chez eux un changement de comportement ? C’est pourquoi, à travers ce mémoire nous essaierons de comprendre quel est le lien entre la gestion des compétences et la motivation des bénévoles dans le secteur associatif. Nous tenterons alors de répondre à la problématique suivante : dans quelle mesure la gestion des compétences peut influencer la motivation des bénévoles associatifs ? Dans une première partie, nous contextualiserons d’abord le sujet en présentant le secteur associatif et ses particularités. Puis, nous nous concentrerons sur la gestion des ressources humaines, plus spécifiquement sur la gestion des compétences, notamment celle des 7 bénévoles. Pour conclure cette première partie, nous étudierons la motivation, ses moyens de mesure et son lien avec la gestion des compétences. Dans une deuxième partie, nous présenterons le terrain d’étude et les choix méthodologiques, des objectifs de l’étude à la méthode d’analyse des résultats. Enfin, dans une troisième et dernière partie, nous étudierons et interpréterons les retours de l’étude réalisée, en mettant les résultats issus du terrain à la lumière des apports théoriques explicités dans la première partie. 8 I. Approche théorique 1. Le secteur associatif et le bénévolat Pour commencer à évoquer le secteur associatif, nous pouvons nous appuyer sur les mondes développés par Boltanski et Thévenot dans les travaux de Jacquemain (2001). D'emblée, il est vrai que nous placerions plutôt l’associatif dans le monde domestique ou bien dans le monde civique. Pourtant, ce secteur pourrait également être assimilé au monde marchand dans son fonctionnement. En effet, déjà à son époque, Mary Parker Follet ne faisait pas de différence entre les entreprises et les autres institutions dans le management des organisations. D’ailleurs, la première application pratique du management s’est faite en prenant l’exemple d’un organisme à but non lucratif : la clinique Mayo étudiée par Taylor en 1912. Plusieurs années plus tard, Peter Drucker (2000) souligne que le secteur social à but non lucratif est le secteur où on a le plus besoin de management. Drucker le confirme dans son ouvrage publié l’année suivante, en précisant que ce sont bien les organisations à but non lucratif qui ont davantage besoin de gestion par rapport uploads/Management/44-management-du-be-ne-volat.pdf