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Définition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est le processus par l

Définition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. R. ANTHONY, 1965 Contrôle de gestion = suivis des objectifs = réalisation de la stratégie Les leviers de contrôle de R. Simons (1995) : Système de croyances Système de délimitation Système de contrôle interactif Système de contrôle diagnostic OUTILS CONTRÔLE DE GESTION Plan stratégique Plan opérationnel Budget Comptabilité Analyse des coûts Analyse des écarts Tableaux de bord EVA/MVA Statistiques Les procédures de contrôle de gestion Procédures permettant la fiabilité et le bon fonctionnement des outils Contrôle de gestion : Système de pilotage de la performance L’expression « Contrôler » signifie maîtriser. Le but du contrôle de gestion est l’atteinte des objectifs. LE CONTRÔLE DE GESTION EST UN MODE DE COORDINATION D’UNE ORGANISATION DECENTRALISEE Il participe à la définition des objectifs et des systèmes de mesure des performances et m Nature du centre de responsabilité Centre de coûts productifs Centre de coûts discrétionnaires Centre de revenus : le titulaire a la responsabilité de la création de produit d’exploitation Centre de profits : le responsable doit répondre des produits d’exploitation et des coûts afférents à l’exploitation au question Centre d’investissement : ce sont de centres de profit dont le responsable décide également des investissements concernant son secteur Les objectifs :  Contribuer à la définition de la stratégie  Suivre la mise en œuvre de la stratégie  Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs opérationnels et stratégiques  Mesurer les performances  Piloter l’activité et prendre les actions correctrices PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION : Phase 1 : PREVISIONS : Long terme Moyen terme Court terme Outils : Plan stratégique Plan opérationnel Budgets Phase 2 : REALISATIONS Globales Analytiques Quantitatives Outils : Comptabilité financière Comptabilité analytique Statistiques Phase 3 : Constater Comprendre et expliquer Rendre compte Outils : Tableaux de bord et indicateurs de performance Contrôle budgétaire, Calcul et Analyse des écarts Reporting Processus de contrôle de gestion : Plan stratégique Plan opérationnels et budget Contrôle budgétaire / tableau de bord Évaluation de performance PRINCIPAUX OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION  La comptabilité analytique et l’analyse des coûts  La gestion budgétaire  Les tableaux de bord et le reporting Les attributions classiques du contrôleur de gestion - participe à l’élaboration de la stratégie et de la politique générale de l’entreprise exprimées dans les plans à long et moyen terme ; - traduit, avec l’aide des intéressés, les objectifs généraux en objectifs particuliers, plans d’actions et programmes. Il aide les différents responsables à l’élaboration de leur budget ; - coordonne l’ensemble des programmes et budgets ; - centralise les budgets partiels et en fait la synthèse pour la direction générale ; - assure la comparaison des réalisations avec les prévisions : calcul des écarts ; - aide les responsables à rechercher les causes d’écart et suggère les décisions à prendre pour y remédier ; - réalise et met à jour les tableaux de bord des responsables ; - est, d’une façon générale, responsable de l’information financière interne de l’entreprise. Il doit veiller à la qualité des informations fournies et à leur délai d’obtention ; - est l’homme des études économiques. - assume en outre, dans certains cas, des responsabilités hiérarchiques et peut superviser différents services (statistiques, trésorerie, comptabilité analytique, comptabilité générale, facturation, paie, gestion du personnel, etc.) Les nouvelles attributions du contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion anime des sessions de formation interne auprès du personnel: L’accompagnement du changement s’appuiera sur des actions de formation, de réunion, d’entretien, d’animation, de communication, de conseil, de coaching. De façon classique, le contrôleur de gestion est souvent perçu comme un homme ou une femme de sanction L’évolution de la mission du contrôleur de gestion se positionne sur l’axe Mesurer/Agir  compétence comportementales. Le dialogue de gestion consiste à s’assurer en permanence que chaque responsable a une vision claire Le contrôleur de gestion, au carrefour des informations internes et externes utiles pour le pilotage de l’entreprise, a un rôle majeur stratégique et opérationnel à jouer quant à la maîtrise des informations tant internes qu’externes + Sans pour autant se substituer aux départements marketing ou aux services informatiques, il doit manifester une curiosité active, voire s’impliquer, quant au choix, la mise en œuvre et l’évolution des systèmes d’information(SIAD/EIS, datawarehouse, ERP) et de l’E-business. Positionnement du contrôleur de gestion Rattachement au directeur général Rattachement au directeur financier Autre positionnement Place dans l’organisation Une position fonctionnelle - Fonction CG intégrée à la fonction financière - Fonction CG indépendante Une position de conseil - Fonction CG directement rattachée à la Direction Générale Dans les groupes internationaux Une position de conseil - Fonction CG directement rattachée à la Direction Internationale du Groupe, fondée principalement sur l’articulation des budgets et le reporting. Dans les petites et moyennes entreprises (PME) Une position en fonction de l’effectif - le CG est assuré par le comptable - le CG est effectué par le dirigeant si la société est très petite ou s’il souhaite coordonner et suivre lui-même l’activité Le processus de planification (Démarche prévisionnelle) a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline dans le long terme/5 ans (Plan stratégique), le moyen terme/3 ans (Plan opérationnel) et le court terme/1an (Budgets)» * Plan stratégique (5 ans) -Le plan stratégique définit les options fondamentales long terme. Etablissement d’un diagnostic interne et de l’environnement; Evaluation des opportunités que l’entreprise n’exploite pas encore alors qu’elle en a et la compétence et la capacité (en estimer les avantages et les risques); Evaluation des opportunités que l’entreprise pourrait exploiter moyennant l’adjonction de moyens et compétences nouvelles (mesurer le coû de ces moyens et compétences ainsi que les avantages et les risques de chaque opportunité); Choix d’une stratégie : Aucune stratégie ne peut être validée si ses conséquences ne sont pas mesurées Le plan opérationnel vise à : . vérifier la cohérence globale des choix stratégiques; . Définir les actions à mener année par année; . Mesurer la faisabilité financière des différents programmes d’action. Audit et CG L’audit est une forme de contrôle par les procédures.Le domaine de l’audit s’est considérablement élargi ces dernières années. Il existe actuellement plusieurs types d’audits (Audit financier, audit fiscal, audit informatique, audit social, audit de la qualité, audit opérationnel, etc…) Deux principaux types d’audits : - Audit financier - Audit opérationnel. Contrôle de gestion et contrôle interne Le CG : Contrôler de façon continue l’utilisation Le CI : Contrôler de manière discontinue Audit et contrôle de gestion : synergie ou concurrence ? Les objectifs de l’audit interne: - Assurer la sécurité des opérations, des biens et des personnes; - Promouvoir l’efficacité et la qualité des services; - Assurer la protection et la diffusion d’une information fiable et rapidement disponible; - Assurer le respect des procédures de gestion Les objectifs du contrôle de gestion: - Optimiser les ressources, maîtriser les coûts, améliorer la productivité - Mesurer et piloter les performances, améliorer les performances; Les objectifs communs Ils contribuent l’un et l’autre à la maîtrise des risques majeurs La maîtrise de ces risques est conditionnée par l’existence : - d’un Système d’information et de Contrôle de gestion performant : pour mesurer et piloter; - d’Audit interne efficace : pour contrôler. Ils contribuent l’un et l’autre à améliorer la qualité La recherche de la « qualité totale » implique en 1er lieu le contrôle de gestion, mais également la fonction audit. Les conflits - L’audit privilégie la sécurité. - Le contrôle de gestion privilégie la productivité, la mesure et le pilotage des performances. Chapitre 2 : FONCTIONS : L’élaboration des budgets permet d’assurer la cohérence, la décentralisation et le contrôle. Les budgets sont des outils de contrôle de gestion car les responsables opérationnels s’engagent sur les objectifs inclus dans ces budgets. TYPOLOGIE DE BUDGETS : On distingue :  Les budgets d’exploitation (ou budgets opérationnels);  Le budget d’investissement;  Le budget administratif;  Les budgets de synthèse. Recueil des données / Priorité aux contraintes les plus fortes : - Données internes (capacité de production, ressources financières, prix, coûts, statistiques sur les ventes antérieures réalisées, etc…) et externes (conjoncture économique, concurrence, évolution de la demande, évolution des prix, taux d’inflation, taux d’intérêt, fiscalité, changement de l’environnement réglementaire et législatif, etc…) -Commencer par les contraintes et les limites les plus fortes au développement de l’entreprise : la demande (la plupart des entreprises) ou les moyens de financement des investissements (PME familiales). - L’élaboration du budget doit commencer par le budget partiel où se situe la principale contrainte (Budget déterminant ou budget objectif). I) ETAPES D’ELABORATION DES BUDGETS : PRINCIPES DE BASE 1. CADRE BUDGETAIRE (défini par la direction générale) : C’est la direction générale aidée par le contrôleur de gestion qui définit le cadre uploads/Management/gbp-resumer-cours-pdf.pdf