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Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 11 :

Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 11 : Décembre 2019 Hosting by DAOJ www.revuecca.com Page 895 Intégration managériale, financière et fiscale dans les groupes de société : cas du groupe LHM Managerial, financial and tax integration in corporate groups: the case of the LHM group Najib MRABET Enseignant chercheur Ecole Supérieure de Technologie de OUJDA Université Mohamed Premier OUJDA Laboratoire de recherche en management et développement des entreprises et des organisations MADEO Maroc Najib.ma@hotmail.com Date de soumission : 15/10/2019 Date d’acceptation : 23/12/2019 Pour citer cet article : Mrabet. N (2019) « Intégration managériale, financière et fiscale dans les groupes de société : cas du groupe LHM », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Numéro11 : Décembre 2019 / Volume 4 : numéro 3 » pp : 895 - 915 Digital Object Identifier : https://doi.org/10.5281/zenodo.3605681 Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 11 : Décembre 2019 Hosting by DAOJ www.revuecca.com Page 896 Résumé La formation de groupes répond en général à des besoins et contraintes permettant l’expansion des sociétés. L’intégration des activités permet la création de grandes entreprises intégrées, assurant elles-mêmes la majorité des fonctions. Inversement, la valorisation des compétences spécifiques et l’externalisation des autres permettront à toute société de se développer au sein d’un groupe de sociétés indépendantes juridiquement mais liées solidement dans un réseau d’activités complémentaires. Quels montages financiers permettent donc ces regroupements ? Ensuite, faut-il intégrer le paiement de l’impôt sur le résultat et le décaisser comme une seule entité ou le faire indépendamment par chaque société ? La réponse à ces deux questions fera l’objet des deux premiers points de notre article. Une étude du cas du groupe LHM permettra de vérifier l’impact de l’intégration fiscale sur le résultat du groupe et fera l’objet du troisième point? Mots-clés : Chaîne de valeur ; internalisation ; externalisation ; groupe ; intégration. Summary The formation of groups generally responds to managerial and financial needs and constraints facilitating the expansion of companies. The integration of activities allows the creation of large integrated companies, which themselves carry out the majority of functions. Inversely, the development of specific skills and the outsourcing of others will allow any company to develop within a group of legally independent companies but solidly linked in a network of complementary activities. What financial arrangements allow these groupings to take place? Then there is the question of tax payment. Should the payment of income tax be integrated and disbursed as a single entity or should each component of the group do it itself? The answer to these two questions will be the subject of the first two points of our article. A study of the case of the LHM group will make it possible to verify the impact of tax consolidation on the group's results and will be the subject of the third point? Keywords: Value chain; internalization; outsourcing; group, tax consolidation. Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 11 : Décembre 2019 Hosting by DAOJ www.revuecca.com Page 897 Introduction Le groupe est une figure incontournable de l’économie contemporaine, près de 80 % du commerce mondial s’effectue intra-groupe, c’est-à-dire entre sociétés liées entre elles directement ou indirectement (Moulin, 2013). Généralement décrits comme des entités composées de plusieurs entreprises ou sociétés juridiquement indépendantes mais économiquement unies, les groupes sont devenus une réalité économique incontournable aux niveaux national et international. Au Maroc, le nombre de sociétés qui font partie de groupes (marocains, français, espagnols, émiraties, américains) ne cesse d’augmenter malgré l’absence de statistiques officielles. La formation de groupes répond en général à des besoins et contraintes managériaux et financiers facilitant l’expansion des sociétés, l’intégration des activités ou le rapprochement des entités indépendantes. La question du paiement de l’impôt se pose ensuite, faut-il le payer par chaque société appartenant à un groupe à part ou bien le payer en tant que groupe en une seule fois. L’acquittement de l’IS en tant que groupe permet certainement de réduire le montant de l’IS à payer permettant ainsi de dégager des économies fiscales qui contribuent à optimiser la performance fiscale. Le régime de l’intégration fiscale a constitué une évolution importante dans la fiscalité des groupes de sociétés, leur fournissant un outil d’optimisation fiscale dans un contexte de plus en plus concurrentiel. Pour autant, Cette technique, non encore appliquée au Maroc, est largement répandue dans les pays européens, plus particulièrement en France depuis 1988. Les assises de la fiscalité, réalisées au mois de Mai 2019, ont appelé à plus de transparence, d’équité et surtout à plus d’adaptation aux évolutions de la réalité financière et fiscale du pays et de son environnement. Le Maroc a vu en effet, la création de plusieurs groupes de sociétés ainsi que l’attachement de certaines sociétés à des groupes étrangers. L’option d’intégration donnée ainsi aux groupes de sociétés leur permettra certainement de réaliser plus facilement des stratégies d’internalisation ou d’externalisation des activités, sans se soucier de l’obstacle fiscal. Quelles sont donc les motifs de création des groupes de sociétés d’un point de vue stratégique ? quels sont les montages financiers qui permettent cette création de groupes ? quelles sont les techniques de l’intégration fiscale et comment peuvent-elles être bénéfique pour les groupes, et enfin est ce que cela peut être appliqué à un groupe marocain ? Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 11 : Décembre 2019 Hosting by DAOJ www.revuecca.com Page 898 Nous allons essayer de répondre aux questions de cette problématique dans trois points. Premièrement nous présenterons le cadre théorique de la constitution des groupes de sociétés, notamment la relation chaine de valeur et formation des groupes à travers la relation d’agence et les coûts de transactions. Dans un deuxième point nous aborderons la différentes alliances stratégiques et financières permettant la formation des groupes. Enfin, dans un dernier point, après une identification de la pratique de l’intégration fiscale, nous présenterons une étude du cas du groupe Lafarge-Holcim Maroc (LHM). 1- Cadre théorique de la constitution des groupes de sociétés La typologie des groupes peut être étudiée selon plusieurs critères (juridique, d’activité ou financier). En adoptant le critère financier, on peut observer que l’objectif des groupes financiers se limite à une gestion saine effectuée dans le but d’améliorer le rendement financier du groupe en améliorant les revenus et les plus-values de cession. Les groupes de ce type sont donc à la recherche d’une rotation rapide du portefeuille et sont assez éloignées des préoccupations de gestion avec des participations généralement minoritaires. Par contre, les groupes non financiers à vocation industrielle ou commerciale comprennent une logique économique de production et de distribution. Ainsi les holdings de concentration ont comme objectif de se restructurer dans différents secteurs industriels et les holdings de diversification ont comme objectif de fédérer des ensembles hétérogènes. 1-1- Chaine de valeur et formation des groupes La chaîne de valeur d’une société regroupe les activités opérationnelles, liées au cycle d’exploitation et concernant les différentes phases du processus industriel (conception, approvisionnement, production, distribution, etc.) et les activités de support souvent qualifiées de transversales (administration, gestion des ressources humaines, contrôle de gestion, etc.). Tout élément de cette chaîne de valeur jugé important au plan stratégique, la société doit le conserver en interne. Sinon, elle peut envisager son externalisation. L’exemple des grandes marques qui considèrent que la distribution ne fait pas partie de leurs métiers et n’intègrent pas la distribution dans leurs chaînes de valeur, et préfèrent passer par exemple par des grossistes pour écouler leurs produits. Ces grossistes ne feront donc pas partie des groupes cités et entretiendront avec elles des relations « marchandes » classiques. Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 11 : Décembre 2019 Hosting by DAOJ www.revuecca.com Page 899 A l’opposé de ce système de management, si la société considère certaines activités comme faisant partie de sa chaîne de valeur, et sur lesquelles elle doit « garder la main », cela ne peut se faire qu’avec un des mécanismes de contrôle suivants : - Décentraliser en interne au sein de la même société en créant des centres de profit, des divisions ou des agences etc ; - Externaliser dans une société juridiquement autonome, en conservant le contrôle financier, en créant une filiale ou en prenant une participation financière permettant d’influencer un fournisseur ou un client par exemple ; - Créer une alliance conjointe avec un allié, permettant de gérer un programme de coopération sur un point précis ou dans le cadre d’un accord global tout en partageant le contrôle ; - Sous-traiter ou concéder la tâche à un partenaire extérieur, mais avec lequel la société entretien des relations très étroites, de nature contractuelle ou dans le cadre d’un réseau (stratégie d’impartition). On comprend que parmi ces différentes pratiques, la création de filiale ou la prise de participation majoritaire permettent de créer un groupe au sens juridique. Mais la question qui interpelle les sociétés pour créer ou non un groupe reste celle de l’internalisation ou l’externalisation des activités. uploads/Management/457-article-text-1714-1-10-20200826.pdf