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LES APPORTS DE L’AMÉLIORATION CONTINUE AU CONTRÔLEUR DE GESTION BUSINESS PARTNE

LES APPORTS DE L’AMÉLIORATION CONTINUE AU CONTRÔLEUR DE GESTION BUSINESS PARTNER Julien Henriot, Sylvain Gorin, Samia Khenniche Association Francophone de Comptabilité | « ACCRA » 2021/1 N° 10 | pages 13 à 38 ISSN 2617-2399 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-accra-2021-1-page-13.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Association Francophone de Comptabilité. © Association Francophone de Comptabilité. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 02/04/2021 sur www.cairn.info via Université de Bretagne occidentale (IP: 195.83.247.32) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 02/04/2021 sur www.cairn.info via Université de Bretagne occidentale (IP: 195.83.247.32) DOI : 10.3917/accra.0010.0013 13 ACCRA – 2021/1 – n° 10 – janvier 2021 Les apports de l’amélioration continue au contrôleur de gestion business partner Contribution of continuous improvement to the management controller seen as a business partner Julien Henriot Maître de Conférences en Gestion Université de Caen Normandie – CREM (CNRS - UMR 6211) julien.henriot@unicaen.fr Sylvain Gorin Maître de Conférences associé en Gestion / Contrôleur de gestion senior Université de Caen Normandie – CREM (CNRS - UMR 6211) / Volvo Trucks sylvain.gorin@unicaen.fr Samia Khenniche Professeure associée en Gestion Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) de Paris samia.khenniche@lecnam.net RÉSUMÉ Sur ces vingt dernières années, il est possible d’observer une évolution des respon- sabilités du contrôleur de gestion qui, en sus de son rôle historique de technicien de l’information financière, oriente davantage son action vers l’aide à la décision. C’est ainsi qu’a émergé la figure du contrôleur de gestion business partner, partenaire du manager local et co-pilote de la prise de décision. Après avoir exposé les difficultés d’opérer cette mutation, nous explorons l’hypothèse selon laquelle il est possible de rendre le rôle de business partner effectif en hybridant le contrôle de gestion et des démarches d’amélioration continue. Notre démonstration s’appuie sur l’étude de cas © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 02/04/2021 sur www.cairn.info via Université de Bretagne occidentale (IP: 195.83.247.32) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 02/04/2021 sur www.cairn.info via Université de Bretagne occidentale (IP: 195.83.247.32) d’une entreprise industrielle qui nous permet d’identifier, grâce à cette hybridation, une extension du champ d’action du contrôleur de gestion. MOTS CLÉS : amélioration continue, contrôleur de gestion Business Partner, étude de cas. ABSTRACT Over the past twenty years, it has been possible to observe an evolution in the respon- sibilities of the management controller who, in addition to his historical role as a financial information technician, directs his action more towards decision support. Thus emerged the figure of the controller as a business partner, partner of the local manager and co-pilot of decision-making. After explaining the difficulties of making this change, we explore the hypothesis that it is possible to make the role of business partner effective by hybridizing management control and continuous improvement approaches. Our demonstration is based on the case study of an industrial company that allows us to identify, thanks to this hybridization, an extension of the field of action of the management controller. KEYWORDS : continuous improvement, management controller, business partner, case study. Introduction Depuis son émergence au XIXe siècle, la pratique du contrôle de gestion a toujours évolué, s’adaptant aux impératifs stratégiques et organisationnels des entreprises. Dans cette continuité, une tendance de fond s’observe ces vingt dernières années dans la définition du rôle attendu du contrôleur de gestion. En sus de son rôle historique de technicien de l’information financière, un rôle d’aide à la décision est également identifié (Bollecker 2007). C’est dans cette perspective qu’émerge depuis quelques années l’idée d’un contrôleur de gestion business partner, figure en phase avec les attentes actuelles du pilo- tage de la performance. Pourtant, si un consensus semble admis quant à cette nouvelle évolution du contrôle de gestion, le contrôleur de gestion business partner demeure rare en entreprise et relèverait en grande partie d’un mythe (Lambert et Sponem 2009). Dans un premier temps nous expliquons ce paradoxe, tout d’abord en décrivant les principales évolutions historiques de cette fonction, puis en exposant les grandes difficultés que le contrôleur de gestion 14 ACCRA – 2021/1 – n° 10 – janvier 2021 Les apports de l’amélioration continue au contrôleur de gestion © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 02/04/2021 sur www.cairn.info via Université de Bretagne occidentale (IP: 195.83.247.32) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 02/04/2021 sur www.cairn.info via Université de Bretagne occidentale (IP: 195.83.247.32) doit surmonter dans cette transition vers l’aide à la décision des opé- rationnels. Partant, nous explorons l’hypothèse selon laquelle il est possible de rendre le rôle de business partner effectif en hybridant le contrôle de gestion et des démarches d’amélioration continue qui, parce qu’elles invitent l’ensemble des acteurs d’une entreprise à inter- roger les activités qu’ils prennent en charge, semblent permettre aux contrôleurs de gestion de « créer les conditions collectives d’un déve- loppement conjoint de la rationalité et du sens » (Fiol et Lebas 1999). Notre démonstration s’appuie sur une étude de cas d’une entreprise industrielle ayant progressivement, au cours des 15 dernières années, enraciné la « philosophie » de l’amélioration continue en son sein. Après avoir présenté l’entreprise et caractérisé le regard que l’amélio- ration continue fait porter sur les activités que ses membres prennent en charge, nous nous interrogeons sur les implications fonctionnelles de cette évolution pour le contrôleur de gestion. Nous identifions par ce biais une extension du champ d’action du contrôleur de gestion, lui permettant de se positionner, dans l’entreprise, comme un acteur de progrès, comme un bâtisseur d’une communauté d’intérêt et comme un contributeur du sens donné aux activités. 1. Les évolutions de la fonction contrôle de gestion Le contrôle de gestion s’inscrit dans une histoire d’un siècle et demi au cours de laquelle il a beaucoup évolué. Le contrôle de gestion est, avant d’être une fonction, une pratique multiforme (Berland et Simon 2010) qui s’appuie sur un ensemble de techniques structurées par la rationalité économique, et destinées originellement à réguler des com- portements (Burlaud et Simon 2006, p. 9) dans une perspective de maîtrise des moyens mis en œuvre. Ces techniques apparaissent dans les sociétés françaises à la fin du XIXe siècle, sous la pression d’une concurrence accrue (Nikitin 1992). Ce sont notamment des techniques de calcul de coûts qui visent à maintenir les produits de ces entreprises en phase avec les prix du marché. Puis, à partir des années 30, sous l’impulsion d’une stratégie basée sur la productivité, ces techniques désignent également des pratiques de budgétisation et de contrôle budgétaire (Berland 1999) qui donnent notamment lieu à l’apparition 15 ACCRA – 2021/1 – n° 10 – janvier 2021 Julien Henriot, Sylvain Gorin, Samia Khenniche © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 02/04/2021 sur www.cairn.info via Université de Bretagne occidentale (IP: 195.83.247.32) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 02/04/2021 sur www.cairn.info via Université de Bretagne occidentale (IP: 195.83.247.32) des premiers tableaux de bord, lesquels incorporent déjà des données opérationnelles. C’est uniquement à partir des années 60 que ces tech- niques sont appropriées par une figure qui émerge dans les grandes entreprises industrielles : celle du contrôleur de gestion (Berland et Simon 2010). Mais cette figure ne s’impose pas comme une figure cen- trale dans la pratique du contrôle de gestion. C’est notamment ce que révèlent les deux définitions les plus diffusées du contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion est un processus par lequel les mana- gers de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. » (Anthony 1965) Le contrôle de gestion est « le processus par lequel les mana- gers influencent d’autres membres de l’organisation, pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » (Anthony 1988) Ce que mettent en évidence ces deux définitions qu’Anthony a for- mulées à 23 ans d’écart, c’est que, plus que le contrôleur de gestion, les principaux acteurs du contrôle de gestion sont la direction de l’or- ganisation dans le cadre du pilotage de la stratégie et les responsables opérationnels dans le cadre de la mise en œuvre des moyens. Dès lors, quelles tâches recoupe la fonction contrôle de gestion ? À l’origine, la fonction première du contrôleur de gestion est d’être un support des directions d’entreprises qui, parce qu’elles se développent, sont de plus en plus difficiles à gérer. Cependant, cette fonction première a quelque peu évolué, en lien avec l’évolution de l’environnement éco- nomique des entreprises (Berland et Simon 2010). Si le contrôle de gestion s’est mis en place dans le cadre uploads/Management/accra-010-0013.pdf