Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

AMÉLIORER LES INTERFACES ENTRE ACHATS, LOGISTIQUE ET MARKETING : l’humain au cœ

AMÉLIORER LES INTERFACES ENTRE ACHATS, LOGISTIQUE ET MARKETING : l’humain au cœur de l’organisationnel Nathalie Merminod, Gilles Paché Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion » 2016/2 N° 278-279 | pages 99 à 108 ISSN 1160-7742 ISBN 9782916490496 DOI 10.3917/rsg.278.0099 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2016-2-page-99.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion. © Direction et Gestion. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Direction et Gestion | Téléchargé le 16/02/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.68.205.119) © Direction et Gestion | Téléchargé le 16/02/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.68.205.119) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique mars-juin 2016 99 Dossier II Mesures de la performance Améliorer les interfaces entre achats, logistique et marketing : l’humain au cœur de l’organisationnel par Nathalie Merminod et Gilles Paché Nathalie MERMINOD Maître de Conférences en Sciences de Gestion CRET-LOG, Aix-Marseille Université France Gilles PACHÉ Professeur des Universités en Sciences de Gestion CRET-LOG, Aix-Marseille Université France www.LaRSG.fr E n mai 2014, la SNCF a été soumise au feu nourri des critiques. En effet, à la surprise générale, Le Canard Enchaîné annonçait que 341 nouvelles rames TER comman- dées par l’opérateur ferroviaire étaient finalement trop grandes pour les gares françaises et que 1 300 quais au total (sur un peu moins de 9 000 en métropole) devraient être modifiés pour un coût d’au moins 50 millions d’euros. Une affaire jugée « rocambolesque », dont la responsabilité revient aux dimensions fournies par Réseau Ferré de France (RFF), qui datent d’une trentaine d’années, et qui ont servi aux ingénieurs d’Alstom et de Bombardier pour concevoir les nouvelles rames. La SNCF est également mise en cause par l’hebdomadaire satirique dans la mesure où elle a défini le cahier des charges avec ces dimensions, sans que ses ingénieurs prennent soin d’en vérifier la réalité sur le terrain. Conséquence : le lancement d’une série de travaux pour raboter les quais de quelques centimètres ou encore déplacer des armoires électriques trop proches du bord des dits quais ! Voilà un bel exemple d’absence de dialogue au sein d’une organisation, dont le résultat pourrait faire sourire si les retombées n’étaient pas si coûteuses. Les heurs et malheurs de la SNCF et de RFF ont pour vertu de souligner combien il est maladroit de centrer l’analyse de la performance des entreprises uniquement sur leur capacité à nouer et pérenniser des relations d’échange avec un réseau plus ou moins étendu de fournisseurs, sous-traitants, prestataires de services, etc. (F. Fulconis, 2004). Certes, les démarches d’exter- nalisation occupent désormais le devant de la scène. Elles ont conduit à l’émergence de formes organisationnelles nouvelles dont le développement exige la maîtrise de ressources externes, leur « captation » étant dès lors, un point de passage obligé en vue de construire à plusieurs un avantage concurrentiel durable (R. Gulati, 2007). Le problème est sans doute qu’une partie de la communauté scientifique a été aveuglée par la puissance de la vision inter-organisationnelle, au point d’en oublier que © Direction et Gestion | Téléchargé le 16/02/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.68.205.119) © Direction et Gestion | Téléchargé le 16/02/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.68.205.119) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique 100 Dossier II Mesures de la performance mars-juin 2016 www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion.htm la création d’une offre client pourrait souffrir d’une désynchro- nisation interne entre les objectifs affichés par les différentes fonctions impliquées dans ce processus de création. La logistique est l’une des fonctions au cœur d’une telle « dissonance », tout particulièrement au travers de l’approche transfrontières que véhicule le management intégré des chaînes logistiques depuis trente ans. Pourtant, J. Colin (1981) a pris soin de souligner très tôt que le management des interfaces intra-organisationnelles s’avère capital comme préalable à un management efficace des interfaces inter-organisationnelles. L’article souhaite œuvrer dans cette direction en soulignant l’importance du « triangle d’or » constitué par la logistique, les achats et le marketing. Il s’agit effectivement de trois fonctions clés dont les interactions sont très importantes lorsqu’il s’agit d’étudier les processus de création de l’offre client, entre autres dans la mise à disposition au consommateur final de nouveaux produits et/ou services innovants. En effet, ces trois fonctions sont chacune impliquées directement dans les relations inter- organisationnelles de l’entreprise (les achats via les relations fournisseurs ; le marketing via les relations clients ; et la logistique via les relations entre membres des chaînes logistiques). Elles représentent donc les rouages supports de l’inter-organisationnel. Alors qu’il paraît si naturel que les fonctions d’une même organi- sation agissent de concert pour concevoir un système d’offre cohérent, créant ainsi de la valeur pour le client final, avant de se tourner vers des fournisseurs pour obtenir une prestation parfaitement calibrée, la réalité est parfois tout autre. D’où une question centrale, mais finalement peu abordée dans la littéra- ture : le management efficace des ressources externes peut-il faire l’économie d’un dialogue continu et « constructif » en interne ? Innover pour devancer les concurrents signifie, à l’évidence, développer une puissante orientation client (B. Jaworski et A. Kholi, 1993), notamment dans une perspective d’adaptation personnalisée de l’offre à des niches de plus en plus étroites. Si le marketing est alors très présent, encore faut-il qu’il soit relayé par une logistique fiable, réactive et résiliente en cas de perturbation ponctuelle des réseaux d’approvisionnement. Encore faut-il aussi que la fonction achats soit apte à identifier les fournisseurs les plus performants dans l’élaboration des composants et sous-ensembles, capables de garantir la totale fiabilité du nouveau produit et/ou service. En bref, les processus de création de l’offre client apparaissent dépendants d’une maîtrise suffisante des interfaces intra-organisationnelles, une telle maîtrise étant un point de passage obligé pour ensuite penser le pilotage efficace des interfaces inter-organisationnelles. Sur un plan méthodologique, compte tenu du caractère exploratoire de l’article, nous avons choisi d’interroger dix responsables achats, logistiques ou marketing, au sein d’entreprises spécialisées dans les biens de grande consommation et dans les services, sur la base d’entretiens semi-directifs d’une durée moyenne de 45 minutes. Les entretiens, conduits au printemps 2014, portent sur les relations entretenues avec les autres fonctions, notamment en demandant aux interlocuteurs de préciser la nature des relations qu’ils entretiennent avec les autres fonctions de l’entreprise (qualité, fréquence, etc.), les possibles points de friction intra- organisationnels et leurs impacts plus ou moins dysfonctionnels ainsi que les facteurs clés de succès et leviers d’amélioration. Les entretiens ont été enregistrés et intégralement retranscrits en contrepartie de la garantie absolue d’anonymat du répondant et du nom de l’entreprise (le plus souvent une grande entreprise occupant une place de leader sur son marché). Des extraits de verbatim sont utilisés sous forme d’encadrés pour illustrer l’argumentation en trois points : l’importance d’une vision par le « collectif » dans les processus contemporains de création de valeur ; le nécessaire retour aux interfaces intra-organisationnelles pour comprendre que l’on gère mieux les ressources externes quand un dialogue constructif est établi en interne ; la formalisa- tion d’une « chaîne interne intégrée » achats-logistique-marketing comme condition préalable de succès pour les entreprises à la recherche de ressources externes de qualité. 1. SCM et création de valeur : une approche par le « collectif » Construire et piloter à plusieurs une chaîne logistique agile et économe de ressources ? Cette réalité est devenue incon- testable depuis l’introduction au début des années 1980 de la thématique relative au management intégré des chaînes logistiques, autrement dit le supply chain management (SCM) (M. Christopher, 1992). Qu’elles soient industrielles, commer- ciales ou de services, les entreprises souhaitent effectivement co-construire et co-piloter des processus logistiques « intégrés » afin de renforcer leur capacité à s’adapter à leur environnement, malgré ou plutôt en raison du recentrage des activités sur quelques compétences centrales, ce qui les oblige à capter et stabiliser diverses ressources externes, bien au-delà de leurs frontières. La démarche SCM vise ainsi à accroître la valeur créée à plusieurs pour le client final et à améliorer de manière significative la performance économique des différentes parties prenantes, même si la question de la mesure la plus pertinente de ladite performance reste posée. L’avantage concurrentiel résulte alors de la capacité collective d’une chaîne logistique à être, à un moment donné, plus efficace que les autres en termes de coût, de qualité de service, de réactivité et d’innovation, et à s’appuyer pour cela sur un management performant des inter- faces inter-organisationnelles. Comme l’indique M. Christopher (2011), si le SCM rencontre un tel succès, c’est sans doute que les uploads/Management/ameliorer-les-interfaces-entre-achats-logistique-et-marketing.pdf