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Analyse et Diagnostic Stratégique Babacar LO Chapitre 1 : La démarche de base B

Analyse et Diagnostic Stratégique Babacar LO Chapitre 1 : La démarche de base Babacar LO 1. Analyse de l’environnement Externe PESTEL ou SPECTRED Les cinq forces de porter Etudes et Analyse de marché Le benchmarking un processus de comparaison entre un point (produit, process, fonction, stratégique, concurrents etc …) et une référence reconnue comme meilleure ! La finalité est d’identifier ce qui est reconnu comme meilleur et de l’implémenter pour impulser une dynamique d’innovation voire d’amélioration continue. Benchmarking Interne Externe ●Concurrentiel ●Stratégique ●Processuel ●Fonctionnel Diagnostic Externe OPPORTUNITIES & THREATS 2. Analyse de l’environnement Interne La chaine de valeur de porter Les 7 s de Mc Kinsey Strategy (Stratégie) : Les décisions et allocations de ressources sur le long-terme pour améliorer la compétitivité et la profitabilité de l'entreprise. Structure ( Structure ) L’organisation des différentes unités (services, filiales, etc.), les liens existant entre chaque, leurs caractéristiques (taille, localisation...). Systems (Systèmes) Les processus, les procédures, les modes opératoires pour faire fonctionner l'organisation. Ils concernent tous les domaines: de la finance aux RH, en passant par le marketing. A noter que les processus sont transversaux. Ils ne s'arrêtent pas à la frontière des services. Style (Style) Le leadership exercé, le style de management implanté dans l'entreprise : démocratique, participatif, etc. Il est influencé par la culture. Staff (Equipe) Les caractéristiques du personnel (nombre, métiers, profils...). Skills (Compétences) Les compétences détenues individuellement et collectivement. Shared Value (Valeur partagée) Les éléments de culture d'entreprise, de croyances, mais aussi de mission et de vision. Strengths and weaknesses Diagnostic Interne 3. La synthése Synthése des diagnostics STRENGTHS: -Marketing expertise. -Exclusive access to natural resources. -Patents. -New, innovative product or service. -Location of your business. -Cost advantage through proprietary know-how. -Quality processes and procedures. -Strong brand or reputation. WEAKNESSES: -Lack of marketing expertise. -Undifferentiated products and service (i.e. in relation to your competitors). -Location of your company. -Competitors have superior access to distribution channels. -Poor quality of goods or services. -Damaged reputation. OPPORTUNITIES: -Developing market (China, the Internet). -Mergers, joint ventures or strategic alliances. -Moving into new attractive market segments. -A new international market. -Loosening of regulations . -Removal of international trade barriers. -A market that is led by a weak competitor. THREATS: -A new competitor in your own home market. -Price war. -Competitor has a new, innovative substitute product or service. -New regulations. -Increased trade barriers. -A potential new taxation on your product or service. CONFONTRATION MATRIX ANALYSIS OPPORTUNITIES THREATS STRENGTHS Offensive strategy Reactive strategy WEAKNESSES Adjust strategy Defensive strategy ANALYSIS OPPORTUNITIES: O1:Strong demand of a new product. O2: Possibility of selling through large retailers. THREATS: T1:Existing products consumption is declining. T2:An important competitor has arisen. T3:New regulations from the European Union. STRENGTHS: S1:Financial strength. S2:Loyal and reliable customer base. S3:Good factory and warehouses locations. OFFENSIVE STRATEGY: O2, S1, S3: Intense brand promotion towards large retailers and end customers. STRATEGY: T3, S1: Precise fulfillment of the new regulations. T2, S2: Excellence in customer service. WEAKNESSES: W1: Obsolete facilities. W2: Low staff qualification. W3: Noncompetitive prices. STRATEGY: O1, W1: Investment in new productive facilities for the new product. STRATEGY: T2, W1, W3: Investment in new productive facilities for existing products. Analyse de portefeuille Matrice B.C.G. Matrice BCG Matrice BCG Matrice BCG Matrice BCG 2 La matrice BCG 2 est plus complète que la première dont le principal défaut est d’attacher trop d’importance à l’effet d’expérience. La BCG 2 analyse la logique concurrentielle d’un domaine d’activité stratégique à l’aide de deux variables : les sources de différenciation et l’avantage concurrentiel des acteurs du marché. C’est quoi BCG 2 Objectif ? L’objectif de cette matrice est de pouvoir identifier les différents types d’activité dans lesquels les entreprises évoluent. Ces activités sont réparties en 4 catégories : ● Les activités de volume : elles détiennent un avantage concurrentiel élevé mais des possibilités de différenciation limitées ● Les activités de spécialisation : elles bénéficient aussi bien d’un avantage concurrentiel élevé que de grandes sources de différenciation ● Les activités de fragmentation : elles ont de nombreuses sources de différenciation sans avantage concurrentiel durable ● Les activités d’impasse : elles sont limitées en avantage concurrentiel et en possibilités de différenciation ●Part de marché globale = réalisations de l’entreprise / réalisation du secteur ●Part de marché relative = réalisation de l’entreprise / réalisation du principal concurrent ●Taux croissance = Valeur d’arrivée - valeur de départ / valeur de départ * 100 Taux de croissance en abscisse et Part de marché relative en ordonnée. L’identification des types d’activités donne l’opportunité aux entreprises de prendre des décisions stratégiques quant à la durabilité de leur avantage concurrentiel, leur rentabilité, les transformations à opérer pour se maintenir, etc. Les activités de volume ●Ces activités ont un avantage concurrentiel conséquent mais sont sur un marché où les sources de différenciation sont limitées. ●Leur avantage concurrentiel potentiel est donc basé sur le volume d’activité et la part de marché. ●Les concurrents assoient leur rentabilité et se différencient donc par la taille et la notoriété de leur entreprise. Les activités de spécialisation ●Les activités de spécialisation représentent les activités bénéficiant de nombreuses sources de différenciation ainsi qu’un avantage concurrentiel sur le marché important. ●Ainsi il est possible pour plusieurs entreprises spécialisées et bénéficiant d’un avantage concurrentiel de profiter d’une bonne rentabilité. Les activités fragmentées ●Pour ces activités les sources de différenciation sont nombreuses, en revanche, l’avantage concurrentiel est faible. ●De ce fait, de nombreuses entreprises parviennent à une rentabilité importante sans pour autant pouvoir créer un avantage concurrentiel durable. Les activités d’impasse ●Les activités d’impasse regroupent tous les domaines où les possibilités de différenciation sont limitées et les avantages concurrentiels faibles. ●Sur ce type de marché, la rentabilité des entreprises est assez homogène. ●Lorsque le marché a un taux de croissance intéressant, l’impasse n’est pas tout de suite envisagée par les acteurs du marché. ●En revanche, lorsque celle-ci ne croît plus, les rentabilités chutent grandement. Matrice McKinsey Chapitre 2 : La Méthode MACTOR Babacar LO ●La méthode Mactor est une méthode qui vient modéliser les interactions entre les différents acteurs d’un projet ou d’une organisation. ●Elle est issue des travaux de Michel Godet en 1990 et vise à définir une Matrice des Alliances, Conflits, Tactiques & Objectifs entre ces différents acteurs, ainsi que les Recommandations qui pourraient en découler. La méthode MACTOR comprend 7 phases 1. Identification des acteurs et Construction du tableau stratégie des acteurs 2. Identification des enjeux stratégiques et des objectifs associés 3. Conception d’une matrice ou on va positionner chaque acteur sur chaque objectif en faisant ressortir les divergences et les convergences 4. Hiérarchiser les convergences et divergences 5. Évaluer les rapports de force entre acteurs 6. Intégrer l’état des rapports de force avec la phase 3 7. Émettre des recommandations La méthode MACTOR comprend 7 phases 1. Identification des acteurs et Construction du tableau stratégie des acteurs 1. Définir les acteurs du projet analysé. a. Effectuer une analyse structurelle pour identifier les variables clés. b. S’intéresser aux acteurs qui, de près ou de loin, commandent ces variables clés. Le nombre d’acteurs analysés varient en général entre 10 et 20. 2. Pour chaque acteur, définir ses objectifs, ses motivations, ses intérêts, son influence (hiérarchique ou autre), son relationnel, ses échecs passés… a. Carte d’identité stratégique de chaque acteur avec ses finalités, objectifs, projets en cours, motivations, contraintes, moyens d'actions internes, comportement stratégique passé,… b. Examen des moyens d’action dont dispose chaque acteur sur les autres pour mener à bien ses projets. 2. Identification des enjeux stratégiques et des objectifs associés En lisant le tableau, on peut voir quels sont les enjeux stratégiques c’est-à-dire les zones de convergences où les acteurs se rencontrent en fonction de leurs finalités, de leurs projets et moyens d’action. ○ Analyser la matrice acteurs/stratégies et identifier les enjeux stratégiques ○ Pour chaque enjeu stratégique, identifier un ou plusieurs objectifs quantifiables 3. Conception d’une matrice ou on va positionner chaque acteur sur chaque objectif en faisant ressortir les divergences et les convergences ● Monter le tableau « acteurs vs objectifs » 1. Établir une matrice carrée intitulée acteur/ objectif intitulée 1MAO (matrice acteur vs objectif), qui recense l’attitude de chaque acteur par rapport à chaque objectif, en indiquant par un système de notation (+1 pour l’acteur favorable à l’accomplissement de l’objectif ; -1 s’il est opposé à l’accomplissement de l’objectif ; et 0 s’il est neutre). 2. Pour chaque acteur, balayer les objectifs et indiquer s'il est pour (+1), neutre (0) ou contre (-1) ● Réaliser ensuite des matrices de convergence et de divergence (matrice acteur vs acteur). 4. Hiérarchiser les convergences et divergences (test de stabilité réelle du projet) Nous allons nous baser sur le tableau 1MAO pour évaluer l’intensité de positionnement de chaque grâce à une 2nde matrice 2MAO. Avec cette matrice, plus l’acteur est impacté par l’objectif, plus la note sera élevée. Ainsi on aura: ● 0 si l’objectif est peu conséquent ● 1 si l’objectif de l’acteur « j » a des conséquences sur le processus opératoire de l’acteur « k » ● 2 si l’objectif de « j » uploads/Management/analyse-et-diagnostic-strategique.pdf