Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 « Réussir une fusion-acquisition, c’est d’abord une question de management cu

1 « Réussir une fusion-acquisition, c’est d’abord une question de management culturel » Kalhi Nawal Doctorante au laboratoire LAREMO (Laboratoire de Recherche en Management des Organisation) -Université Hassan II-EST Casablanca. Maroc kalhi.nawal@gmail.com Tél : +212 70 35 28 92 Mdarbi Said Professeur chercheur, directeur du laboratoire LAREMO-Université Hassan II-EST Casablanca. Maroc said.mdarbi@estc.ma Tél : +212 61 42 65 03 « Ré 2 Réussir une fusion-acquisition, c’est d’abord une question de management culturel » Kalhi Nawal : Doctorante au laboratoire LAREMO-Université Hassan II-EST Casablanca. Maroc Mdarbi Said : Professeur chercheur, directeur du laboratoire LAREMO-Université Hassan II-EST Casablanca. Maroc Résumé Les fusions-acquisitions se développent perpétuellement et sont désormais un élément important du paysage économique, elles ont atteint ces dernières décennies des records historiques. Or les taux d’échecs de ces opérations de croissance externe sont estimés à 50% selon des statistiques réalisées par Thomson Reuters en 2016, qui constatent que les transactions, pour un montant total de 382 milliards de dollars, ont avorté au cours des premiers mois de 2016, soit un montant équivalent à la moitié des opérations annoncées. Ainsi que des travaux de Schoenberg en 2006 évaluent ces taux d’échecs autour de 45-50%. D’une manière générale, l’incompatibilité des cultures nationales et organisationnelles est souvent avancée comme un facteur explicatif de l’échec des opérations de fusions-acquisitions (P. C. Haspeslagh et D. B Jemison1, 1991 ; S. Chatterjee et al.2, 1992). Par ailleurs, le processus d’intégration sera plus délicat à gérer en présence de fortes différences culturelles dans la mesure où les conflits et la résistance au changement des individus sont plus élevés, ce qui se manifeste par un plus faible niveau d’engagement professionnel voire une augmentation du turn-over (M. L. Marks et Ph. H. Mirvis, 1985). Dès lors, l’élaboration d’une culture constitue souvent un facteur clé de succès de ce genre d’opération stratégique de croissance externe et plusieurs travaux ont cherché à modéliser des pratiques de management susceptibles d’en faciliter l’émergence. Parmi celles-ci, une communication transparente, intensive et qualitative apparaît comme essentielle car elle permet de ne pas laisser les employés dans une incertitude anxiogène. Fusionner deux entreprises ou réaliser une acquisition, c’est construire un troisième être vivant à partir de deux êtres différents. C’est compliqué et lourd. La maîtrise d’un calendrier difficile qui doit combiner des contraintes contradictoires, la mise en place d’un pilotage serré par un groupe que 1P. C.Haspeslagh, et D. B. Jemison, . Managing acquisitions: Creating value through corporate renewal. New York: The Free Press, 1991. 2S. Chatterjee, , M. Lubatkin, D. Schweiger et Y. Weber .Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers: Linking Equity and Human Capital». Strategic Management Journal, 1992, 13, 319-334 p. 3 dominent les responsables des ressources humaines, la nomination d’un « chef jardinier », pour parvenir à un ensemble homogène et nouveau à partir d’organisations qui peuvent être aussi disparates qu’un jardin à la française et un jardin à l’anglaise, tout cela conditionnera le succès de l’opération. Ce travail présente un état de l’art des stratégies d’entreprises pour faire face aux différences culturelles dans les fusions-acquisitions. Mots clés : Fusions-Acquisitions, Communication, Culture. Keywords : Merger-Acquisition, Communication, Culture. Las palabras claves : Fusiones-Adquisiciones, Comunicación, Cultura. 4 « Réussir une fusion-acquisition, c’est d’abord une question de management culturel » Introduction La fusion-acquisition n’est pas autre chose que le mariage d’entreprises, c.-à-d. deux ou plusieurs sociétés décident de se réunir pour n’en former qu’une seule, soit que l’une absorbe les autres, soit que toutes se réunissent au sein d’une société nouvelle créée, ou bien une prise de contrôle d’une entreprise par une autre. Certes l’image est simple, mais elle permet d’expliquer un bon nombre de règles ou de dispositions qui gouvernent les fusions-acquisitions. Le choix final de l’entreprise, dans le cas d’une fusion-acquisition, est fait sur la base des informations économiques, financières et stratégiques, au détriment des données culturelles. Or aucune fusion-acquisition n’échappe aux tensions et aux perturbations : doublons, luttes politiques internes, oppositions des décisions et des pratiques professionnelles… En effet, il existe plusieurs modèles pour évaluer les synergies stratégiques avec le partenaire potentiel, citons par exemple les deux méta-études réalisées par Martin Luther King al. et G.K.Stahl& A. Voignt. La première méta-analyse réalisée par M. L. King et al. (2004) portant sur 93 études empiriques confirme l’hypothèse selon laquelle les facteurs de succès des fusions- acquisitions méritent plus ample attention : « nos résultats indiquent que la performance des fusions-acquisitions est modérée par des variables non identifiées par la recherche existante ».La deuxième méta-analyse menée par G.K. Stahl&A. Voignt (2004) sur l’impact des différences culturelles sur la performance conclut à la non-résolution de la plupart des facteurs explicatifs de la variance culturelle. S’agissant d’une donnée aussi immatérielle que la culture, nous remarquons que les entreprises rencontrent beaucoup de difficultés à l’intégrer à leur processus de fusions-acquisitions. Pourtant la culture joue un rôle fondamental dans le processus d’intégration et dans le degré de synergie. J. Aboiron et E. Frichet3 font le constat « qu’en tête des raisons majeures de ces échecs, se trouvent le choc et l’incompatibilité des cultures organisationnelles, le départ des éléments clés et l’incapacité à intégrer les deux structures ». Selon M. Gouali4 (2009), La difficulté réside dans les différences culturelles entre les entités qui se rapprochent surtout dans la période d’intégration qui est en cela une période particulièrement délicate pour les managers. Ils doivent généralement amener des personnes qui ne se connaissaient pas (dans le meilleur des cas) ou qui avaient été concurrentes (donc ennemies) jusque-là, à travailler ensemble. Pour cet auteur, la solution la plus efficace est dans le 3 Jérémie Aboiron et Edouard Frichet , fusion / acquisition : quelles problématiques de gestion ? 4 Mohammed Gouali , « Fusions-acquisitions, les 3règles de réussite »,2009, 1èreédition, éditions d’organisation DFCG. 5 management culturel qui doit faciliter « l’établissement d’un continuum entre deux niveaux ». Elle devra favoriser la « création d’un nouvel environnement psychologique et organisationnel après la déconstruction de celui auquel les employés des deux entreprises appartenaient ». Mais en même temps, elle devra aussi permettre à chacun de s’adapter et de s’approprier les enjeux, méthodes, outils, modes de management, etc., de leur nouvelle organisation. Si l’impérieuse obligation d’intégrer les diverses cultures est affirmée dans la littérature, concrètement cela signifie qu’il va falloir aider les salariés « à tourner la page », et créer ensemble une nouvelle culture. Citons par exemple O. Meier & G. Schier5 pour lesquels « La notion de culture apparaît essentielle dans l’analyse des chances de succès de l’opération (de fusion-acquisition). Elle permet en effet de mieux rendre compte des éléments spécifiques à chaque entité et des risques posés par des différences ou des incompatibilités trop prononcées ». Pour réussir une opération de fusion-acquisition, cela suppose de bien comprendre les différents risques auxquels les sociétés impliquées dans ce type de croissance externe, seront confrontées Ensuite comment peuvent-elles faciliter la connaissance mutuelle, développer les capacités de travail en commun et le métissage des cultures entre les salariés des deux entreprises. Dans quelle mesure les conséquences culturelles apparaissent-t-elles comme un obstacle à la réussite des opérations de fusions-acquisitions ? Quelles politiques et pratiques de management doivent être mises en place pour remédier à ces problèmes ? Cet article est structuré de la façon suivante. Dans un premier point, nous développons les différentes définitions de la fusion-acquisition et culture. Le deuxième point traitera les sources et les manifestations des différences culturelles constatées lors d’une opération de fusion- acquisition. Le troisième point présente les meilleures solutions possibles pour gérer efficacement ces différences culturelles. 1. Généralités sur les opérations de fusion-acquisition et la culture d’entreprise 1.1. Les Fusions-acquisitions  Définition fusion-acquisition : est une opération de croissance externe engageant deux entreprises qui mettent en commun leurs ressources, soit pour ne plus former qu'une seule entreprise, soit pour être des filiales. Les fusions-acquisitions sont des opérations de regroupement ou de prises de contrôle d’entreprises cibles, réalisées par l’intermédiaire d’un achat ou d’un échange d’actions. Dans le cas des acquisitions, les actifs de l’entreprise cible sont alors détenus indirectement par l’acheteur à travers la détention d’actions qui définissent son 5O. Meier & G. Schier, « Fusions acquisitions », 3ème édition 2009, Dunod, page 221. 6 droit de propriété sur la cible. Il est à noter que les opérations de fusions- acquisitions ne sont pas des pratiques exclusives de la croissance externe et peuvent par conséquent servir d’autres objectifs. C’est le cas par exemple d’une fusion entre deux sociétés d’un même groupe, dans le but de rationaliser la gestion des activités aux plans administratif et juridique.  Les principales classifications existantes des fusions-acquisitions selon « Federal Trade Commission » aux États-Unis : Cette approche conduit à distinguer quatre types de rapprochement :  Les fusions-acquisitions horizontales : ces opérations concernent les fusions acquisitions entre firmes concurrentes (champs d’activités proches).  Les fusions-acquisitions verticales : il s’agit de fusions-acquisitions entre firmes situées à des stades différents d’une même filière.  Les fusions-acquisitions concentriques : elles concernent les opérations de regroupement entre firmes de métiers complémentaires, en vue d’étendre sa gamme d’offre et sa uploads/Management/management-culturel-des-fusions-acquisitions.pdf