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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/330144102 L’impact de l’innovation managériale sur la performance Article in French journal Revue Francaise de Gestion · January 2019 CITATIONS 0 READS 2,946 2 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Le rôle des pratiques managériales, liées à une politique de mise à niveau, dans la réussite des transferts de technologie Nord-Sud (cas d'une économie en transition) View project Gouvernance et performance des clusters View project Boualem Aliouat Université Côte d'Azur 69 PUBLICATIONS 140 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Boualem Aliouat on 04 January 2019. The user has requested enhancement of the downloaded file. 1 Besbes A., Aliouat B., Gharbi J-E, (2013), L’impact de l’innovation managériale sur la performance, Revue Française de Gestion, N°235 août-septembre, pp.161-174. L'impact de l'innovation managériale sur la compétitivité et la performance de l'entreprise: Rôle de l'orientation-marché et de l'apprentissage organisationnel Abir BESBES Université de Tunis Université de Nice Sophia Antipolis CNRS GREDEG UMR 7321 Boualem ALIOUAT Université de Nice Sophia Antipolis CNRS GREDEG UMR 7321 Jamel-Eddine GHARBI Université de Jendouba Résumé Cet article propose d'étudier certains déterminants et conséquences de l'innovation managériale. Il observe que deux variables - l'orientation-marché et l'apprentissage organisationnel - généralement considérées dans la littérature comme source de performance, constituent aussi des sources d'innovation managériale. Cet article, en cherchant à spécifier et à quantifier le degré d'influence de ces deux variables, tente aussi de mesurer l'impact de l'innovation managériale sur l'avantage compétitif et la performance de l’organisation. Mots clés: Innovation managériale, Orientation-marché, Apprentissage organisationnel, Avantage compétitif, Performance Abstract This study focuses on the main determinants and consequences of Managerial Innovation. It shows that market-orientation and organizational learning, generally considered in the literature as a source of performance, are also sources of Managerial Innovation while seeking to specify and quantify their degree of influence. This study also attempts to measure the impact of Managerial Innovation on competitive advantage and therefore on firm performance. Keywords: Managerial Innovation, Market-Orientation, Organizational Learning, Competitive Advantage, Performance 2 INTRODUCTION L’innovation apparaît comme l’un des remparts les plus efficaces des entreprises face à la concurrence et l’évolution rapide des marchés. Toutefois, si l’innovation technologique est clairement identifiée dans ses pratiques et ses objectifs (Keupp & al. 2012), l’innovation organisationnelle ou managériale fait encore l’objet de controverses et de divergences quant à ses périmètres d’action et de recherche (Damampour & Aravind, 2012). La standardisation et l'agir instrumental ont été généralisés pour ne plus voir dans les organisations que du management de l’innovation au détriment de l’innovation dans le management. Francis & Bessant (2005) différencient quatre types d'innovation : l’innovation pour introduire et améliorer les Produits ; l’innovation pour introduire et améliorer les Processus ; l’innovation pour définir et redéfinir le Positionnement de l'entreprise ou de ses produits et enfin l’innovation pour définir et redéfinir le Paradigme dominant de l'entreprise. Ce dernier type investit le champ des valeurs organisationnelles, des politiques de gestion, des structures et des modèles d'affaires. Il est parfois qualifié d’innovation administrative (Damanpour & al., 2009) ou d’innovation managériale (Birkinshaw & al., 2008) avec l’objectif de le différencier de l'innovation technologique et de démontrer ses implications distinctives sur la performance de l'entreprise. Cependant, l'étude de l'impact de l'innovation sur la performance a été quasi exclusivement orientée vers les produits et les technologies (Walker & al., 2010). L'innovation managériale et le renouvellement des modèles de gestion sont très peu associés aux analyses de la performance des entreprises ou de leur compétitivité. Notre recherche entend dès lors se concentrer sur l'innovation managériale en identifiant ses sources et ses implications sur la compétitivité et la performance de l'entreprise. Nous nous intéressons spécifiquement à l'orientation-marché et à l'apprentissage organisationnel comme sources d'innovation managériale à l'origine de la compétitivité et de la performance financière et commerciale. 3 L'orientation-marché est appréhendée ici comme une ressource informationnelle et l'apprentissage comme une ressource organisationnelle. Nous étudions leurs impacts sur l'avantage compétitif et la performance en tant que capacités dynamiques cruciales pour le développement de la compétitivité de l'entreprise. De ce fait, nous adoptons une approche stratégique de la firme fondée sur ses ressources qui considère que la source véritable d’un avantage concurrentiel et d'une performance plus élevée réside dans les ressources spécifiques de la firme et non pas dans le positionnement unique de celle-ci au niveau du marché (Barney, 2001). Nous nous basons également sur l'approche des capacités d'Helfat & Peteraf (2003) qui se réfèrent aux aptitudes d’une organisation à effectuer un ensemble de tâches de façon coordonnée en utilisant des ressources organisationnelles pour atteindre un objectif particulier. Nous cherchons en effet à comprendre par quelle dynamique l'orientation-marché et l'apprentissage organisationnel constituent des sources d'innovation managériale et comment cette innovation contribue elle-même à l'avantage compétitif et à la performance de l'entreprise. Après avoir défini notre cadre conceptuel permettant d'identifier et comprendre la nature des sources et des conséquences de l'innovation managériale, nous cherchons à vérifier la supposition admise qu’il existe une relation significative entre certaines ressources ou capacités dynamiques, l’avantage compétitif et la performance. Nous exposons ensuite les résultats d'une analyse empirique qui vise à caractériser l'importance de l'innovation managériale pour la compétitivité et la performance des entreprises afin d'identifier les combinaisons de compétences/ressources auxquelles ces dernières doivent s’intéresser prioritairement. 1. CADRE CONCEPTUEL DE L’INNOVATION MANAGERIALE COMPETITIVE ET PERFORMANTE Nous entendons ici établir un lien logique entre orientation-marché, apprentissage organisationnel, innovation managériale, compétitivité générée et performance accrue. 4 1.1. INNOVATION MANAGERIALE L'innovation managériale peut être vue comme la création et l'application d'une pratique, d'un processus, d'une structure ou d'une technique de gestion renouvelés au regard de l'état de l'art en vue d'atteindre de nouveaux objectifs organisationnels (Birkinshaw & al., 2008). Walker & al. (2010) ajoutent que l'innovation peut être générée par une organisation puis adoptée et mise en œuvre par une autre sans se référer forcément à l'état de l'art en général. Pour Mol & Birkinshaw (2009), ces innovations sont néanmoins de nature typiquement incrémentale et incluent de nouvelles approches pour structurer la firme, de nouvelles techniques de gestion et de nouvelles méthodes marketing. De même que l'objectif ultime de l'innovation managériale n'est rien que l'amélioration de la performance. L'innovation managériale peut être définie alors comme l'introduction de nouvelles pratiques de gestion dans l'objectif d'améliorer la performance de la firme. 1.2. DETERMINANTS DE L'INNOVATION MANAGERIALE: ORIENTATION-MARCHE ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Il n’existe pas de définition unique de l’orientation marché. L’orientation marché représente un substitut du concept marketing d'orientation client selon des perspectives culturelles (valeurs et croyances de l’entreprise) ou comportementales (activités concrètes). Appliquée à l’innovation, il s’agit d’une gestion orientée vers le marché, c’est-à-dire d’un pilotage des innovations par ce que Lambin & al. (2005) appellent le « market-driven management » où l’innovation est orientée par le dialogue qu’entretient l’entreprise avec tous les acteurs actifs sur le marché. Une entreprise orientée marché développe des mécanismes de traduction des informations qui proviennent du marché et les confronte à ses compétences clés et à ses objectifs pour élaborer des offres génératrices de valeurs pour ses clients et adaptées à ses ressources (Webster, 1994). Mais l’orientation marché est aussi un système d’intelligence économique qui porte sur les clients, les concurrents et plus généralement l’environnement global (Kohli & Jaworski, 1990). L'information est disséminée entre les niveaux hiérarchiques et les départements de l’entreprise 5 pour mieux répondre aux besoins du marché. Narver & Slater (1990) y voient trois dimensions comportementales : une orientation client, une orientation concurrents et une troisième dimension dite de « coordination inter-fonctionnelle » (avec une orientation à long terme et une orientation vers le profit). Deshpandé & al. (1993) ont une approche similaire et attribuent le développement d’une orientation marché réussie à la combinaison adroite de trois éléments : • Une culture d'entreprise et des comportements axés sur la production de valeur pour le client et la recherche permanente de nouvelles sources d'avantages compétitifs ; • Des qualités distinctives en stratégie marketing parmi lesquelles des capacités à rester au contact du marché (market-sensing capability), à anticiper ses évolutions et à les saisir (market- relating capability) ; • Une configuration organisationnelle cohérente et flexible qui favorise l’inter-fonctionnalité des réponses de l'entreprise dans le but de satisfaire les exigences de la clientèle. Plus récemment, Greenley & al. (2005) ont développé une approche qui se distingue par le fait qu'ils mettent davantage l'accent sur les stakeholders de l'entreprise et apparentent l'orientation marché à des orientations simultanées vers les clients, les concurrents, les employés et les actionnaires. Cette acception reprend dans la typologie des parties prenantes de Clarkson (1995) celles qui sont les plus importantes, à savoir les parties prenantes primaires qui ont un lien productif et financier avec l’entreprise. Ce sont ces parties prenantes qui menacent la survie de l’entreprise. De la seule satisfaction de ces parties dépend son succès. Dans notre étude, nous nous appuyons sur cette conception élargie de l’orientation-marché et nous combinons à cet effet les dimensions culturelles et comportementales précédemment identifiées. Deuxième variable prise en compte dans notre analyse, l'apprentissage organisationnel est uploads/Management/besbesaliouatgharbirfgsep2013.pdf