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Le cadre logique Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les ann

Le cadre logique Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et utilisé depuis lors par de nombreuses organisations de développement (USAID, EuropeAid, GIZ, DFID, DANIDA, AFD,...). Le cadre logique est un document qui synthétise sous forme de tableau (une matrice) toutes les informations clés d'un projet: objectifs, résultats, activités, risques, programmation, ressources. La méthode du cadre logique est la succession d'étapes et d'analyses qui va permettre l'élaboration progressive de la matrice. Le cadre logique va permettre de répondre aux questions suivantes: • Quel est le but du projet? • Quelle activités vont être menées pour atteindre ce but? • Quelles sont les ressources nécessaires? • Quelles risques pourraient affecter la mise en œuvre du projet? • Comment sera mesuré l'évolution des activités et l'atteinte des objectifs? Les caractéristiques et avantages de cette méthode: • une méthode de planification des projets ciblée sur les objectifs (gestion axée sur les résultats) • aide à définir les objectifs, facilite la conception, améliore l'exécution • permet de résumer un projet • implique une uniformisation des documents • un support de communication entre les parties prenantes: bénéficiaires, bailleurs de fonds, gestionnaires du projet • un document dynamique qui s'enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète son évolution Avant et en vue d'élaborer le cadre logique, il va falloir passer par une phase d'analyse qui comprend quatre étapes: 1. L'analyse des parties prenantes 2. L'analyse des problèmes 3. L'analyse des objectifs 4. L'analyse des stratégies Le cadre logique se crée, se développe et s'utilise à chaque étape du cycle d'un projet. La manière dont les projets sont planifiés et réalisés suit un enchaînement répondant au nom de cycle de projet. Le cycle débute par l'identification d'une idée et développe cette idée pour en faire un plan de travail qui puisse être mis en oeuvre et évalué. Le cycle de projet fournit une structure visant à garantir la consultation de toutes les parties prenantes et la mise à disposition des informations pertinentes, afin de faciliter la prise de décisions éclairées à chaque étape de la vie d'un projet. Le cycle de projet comporte six phases: programmation, identification, instruction, financement, mise en oeuvre et évaluation. Gestion du Cycle de Projet- 2004 - Commission Européenne De l'analyse à la construction du cadre Le cadre logique est élaboré pour décrire sur quatre niveaux la conception initiale du projet: 1. Les objectifs globaux 2. L'objectif spécifique 3. Les résultats 4. Les activités A chaque niveau correspondent des indicateurs spécifiques et pour le niveau "activités" des moyens (type de ressources) et des coûts. 1ère colonne La logique d'intervention Chaque niveau doit permettre d'atteindre le niveau supérieur. Pour les objectifs et résultats, la formulation décrit la situation souhaitée, l'état à atteindre sous forme d'un verbe conjugué: Ex: les jeunes créateurs d'entreprise ont accès au crédit Pour les activités, on choisira un verbe à l'infinitif, un verbe d'action Ex: mobiliser, former, financer Se construit de haut en bas puis se relit de bas en haut afin de vérifier la cohérence. 2ème colonne Les indicateurs objectivement vérifiables Facteurs ou variables, de nature quantitatives ou qualitatives, qui constituent un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la performance d’un acteur du développement. La pertinence des indicateurs est aussi fondamentale que celle des objectifs. Ceux-ci doivent être bien pensés, SMART: • Specific (spécifique - un indicateur ne mesure qu'un seul aspect du projet) • Measurable (mesurable - deux évaluateurs trouveraient le même résultat) • Achievable (atteignable) • Reliable (fiable) • Time-bound (temporellement défini) 3ème colonne Sources de vérification: Quelles sont les sources d'information? D'où sont issues les données qui vont permettre de mesurer et déterminer les indicateurs de la deuxième colonne? 4ème colonne Hypothèses: Facteurs externes qui, à chaque niveau de la première colonne peuvent influencer l'évolution du projet Gestion par les risques: quels sont les risques sur lesquels le projet n'a pas prise et qui pourraient affecter l'atteinte des objectifs, des résultats, la mise en oeuvre des activités? Les moyens et les coûts Les ressources humaines, matérielles et financières requises pour entreprendre les actions programmées. Liens entre la terminologie du cadre logique et celle des indicateurs (Méthodes de l'aide, Lignes directrices, gestion de l'aide, Gestion du cycle de Projet, Commission Européenne, Mars 2004) Source : IFAD Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact Analyse des parties prenantes L’analyse des parties prenante permet de synthétiser et de récapituler les informations sur l’ensemble des personnes, groupes de personnes, organismes et institutions concernées d’une manière ou d’une autre par le futur projet. Il s’agit identifier tous les groupes pour qui le projet (éventuel) présente un intérêt significatif; d’examiner leurs rôles respectifs, leurs différents intérêts, leur pouvoir et leur capacité à participer, puis d’estimer le degré de collaboration ou de frictions potentielles entre les différents acteurs, pour finalement intégrer les résultats de l'analyse à l’élaboration du projet. On distinguera : les parties prenantes primaires directement concernées: publics cibles ou bénéficiaires Les parties prenantes secondaires indirectement touchées les parties prenantes clés, incontournables pour le processus de changement Questions clés • Qui sont les parties prenantes? • Quel est leur profil? • Quels sont les intérêts en jeu? • Quelles sont les relations entre chaque partie prenante? • Qui est prêt/opposé au changement? • Quels bénéfices en seront retirés par les unes et par les autres? Méthodologies et outils pour approfondir l'analyse des parties prenantes : • Analyse SWOT • Diagrammes de Venn • Graphiques en toile d'araignée • Analyse systémique Analyse des problèmes L'analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d'une situation existante et détermine la relation de "cause à effet" entre des problèmes identifiés. Quels sont les problèmes rencontrés par les différents groupes cibles et bénéficiaires ? Quelle est la cause du problème ? Quels en sont les effets ? L'ensemble des parties prenantes doit bien sûr participer à cet exercice en particulier les futurs usagés du programme. ITC/ILO Exemple vierge COOPAMI Exemple 1 COOPAMI Exemple 2 FAO Exemple 3 Indaba L'analyse des objectifs Lors de cette troisième étape, il s'agira d'inverser les problèmes identifiés précédemment en les reformulant par leur contraire. En envisageant des situations souhaitables mais néanmoins réalistes: les objectifs. On vérifie la cohérence entre les objectifs, la relation de cause à effet, chaque objectif doit amener à la résolution du problème de niveau supérieur. Cette chaine logique doit être retravailler jusqu'à obtenir un cohérence totale, quitte à écarter des objectifs non-réalistes. Exemple illustré Indaba Analyse des stratégies Vous avez analysé le contexte, impliqué l'ensemble des parties prenantes pour identifier la problématique principale, étudié son origine et ses effets puis établi un ensemble de solutions qui permettrait d'affronter ce problème depuis sa racine en anticipant les effets qui seront produits à court, moyen et long terme. La démarche suivante est de confronter l'ensemble des solutions répertoriées à votre réalité et à votre contexte. Quelle est votre plus-value ? Quels sont vos moyens ? Quelle complémentarité avec d'autres organisation déjà actives sur les champs identifiés ? Il s'agit en quelque sorte du rendez-vous entre votre organisation, son objet, ses capacités, ses spécificités et l'ampleur de la tâche à résoudre. Le choix stratégique d'un objectif ou d'une famille d'objectif parmi l'ensemble qui avait été détecté réinterroge l'ensemble du projet, sa cohérence globale. Faut-il se limiter à une famille unique de solutions ou entreprendre des activités dans plusieurs familles? Pour définir votre stratégie et donner une cohérence maximale à votre projet, il s'agira de garder en tête l'ensemble des critères d'évaluation. • Pertinence • Cohérence • Efficacité • Efficience • Impact • Durabilité Sans oublier vos usagers. Quelle stratégie permet d'atteindre votre public cible ou les populations les plus vulnérables ? Quelle combinaison d'interventions permettra d'optimiser l'impact ? L'analyse des stratégies et plus globalement la gestion de projet est comme une partie d'échec, en plus complexe... L'ensemble des parties prenantes déplacent sans cesse des pièces sur l'échiquier du projet et il s'agit d'anticiper le maximum de mouvements... Exemple Zewo Les critères d'évaluation Le but d'une évaluation est d'analyser les effets d'un programme et de porter un jugement. Ce jugement s'articule autour d'une palette de critères : Les critères du CAD (Comité d'Aide au Développement de l'OCDE) Cinq critères recommandés par le CAD font référence dans le domaine du développement : • Pertinence • Efficacité • Efficience • Impact • Viabilité Voir principes du CAD pour l'évaluation de l'aide au développement et Evaluer la coopération pour le développement - récapitulatif des normes et standards de référence - Partie 2 • La pertinence Mesure selon laquelle les objectifs de l’action correspondent aux attentes des bénéficiaires et aux besoins du territoire. La pertinence concerne la valeur ajoutée du projet. Sa mise en oeuvre est-elle motivée? La pertinence d’un projet repose principalement sur sa conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet répondent correctement aux problèmes identifiés ou aux besoins réels. La pertinence doit être évaluée tout au long du cycle du projet. Dans l’hypothèse où des uploads/Management/cadre-logique.pdf