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1 1 MASTER FINANCE ET GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS Semestre 3 CONTRÔLE DE GEST

1 1 MASTER FINANCE ET GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS Semestre 3 CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE CHAPITRE 3 : GESTION BUDGETAIRE ET PREVISIONNELLE Rachid DAANOUNE Professeur ENCG - Tanger 1 GENERALITES SUR LA GESTION BUDGETAIRE ET PREVISIONNELLE 2 I- LA DEMARCHE PREVISIONNELLE Processus de planification Analyse des opportunités et des menaces de l’environnement Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise Plan stratégique Plan opérationnel Budgets Contrôle Objectifs 3 4 PHASES OUTILS PREVISIONS Long terme Moyen terme Court terme Plan stratégique Plan opérationnel Budgets REALISATIONS Globales Analytiques Quantitatives Comptabilité financière Comptabilité analytique Statistiques CONTRÔLE Constater Comprendre et expliquer Rendre compte Tableaux de bord et indicateurs de performance Contrôle budgétaire, Calcul et Analyse des écarts Reporting PLACE DES BUDGETS DANS LE PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION 5 6 7 PLAN D’ INVESTISSEMENT Année 1 (2007) Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total - Frais préliminaires - Acquisition de fonds de commerce - Terrains - Acquisitions d’immeubles - Coût de construction de nouveaux bâtiments - Installations et aménagements - Acquisition de matériels et de mobiliers - Dépenses de gros entretien - Accroissement du besoin en fonds de roulement - Autres TOTAL X BUDGET D’ INVESTISSEMENT Total Année1 (2007) Janv. Fév. Mars ……………… Déc. - Frais préliminaires - Acquisition de fonds de commerce - Terrains - Acquisitions d’immeubles - Coût de construction de nouveaux bâtiments - Installations et aménagements - Acquisition de matériels et de mobiliers - Dépenses de gros entretien - Accroissement du besoin en fonds de roulement - Autres TOTAL X 8 EMPLOIS OU BESOINS (durables) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Frais préliminaires Investissements HT : - Constructions, - Aménagements et Installations - Equipements, - Mobiliers et - matériel Informatique - Variation du Besoin en fonds de roulement - Accroissement (+) ……………… - Diminution (-) Remboursement d'emprunts (Amortissement emprunt) Dividendes Autres emplois TOTAL EMPLOIS (BESOINS) RESSOURCES (durables) Capacité d'autofinancement Capital, apports Augmentation du capital Subventions d’investissement………… Comptes courants d'associés stables Emprunts à long et moyen terme Produits de cession des immobilisations Autres ressources TOTAL DES RESSOURCES SOLDE ANNUEL DE LA TRESORERIE = Ressources - Emplois SOLDE DE LA TRESORERIE ANNUEL CUMULE Plan de financement 9 COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES PREVISIONNEL Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Chiffre d'affaires Ventes de marchandises Ventes de biens produits Prestations de services Produits financiers Produits non courants TOTAL DES PRODUITS (A) Achats Marchandises Emballages Matières et fournitures Variation de stocks Sous-traitance Autres charges externes Loyers de crédit-bail Loyers et charges locatives Entretiens et réparations Eau, électricité, gaz Assurances Frais de documentation Honoraires (comptable et juriste) Publicité Transports Frais de déplacement Frais de mission et de réception Frais de poste Frais de téléphone, fax Impôts et taxes Droits d'enregistrement Autres impôts et taxes Charges de personnel Salaires Charges sociales Dotations aux amortissements Charges financières Intérêts sur emprunts à moyen et long terme Agios sur dettes à court terme Charges non courantes TOTAL DES CHARGES (B) RESULTAT AVANT IMPÔT (A)-(B) Impôt sur les résultats RESULTAT NET 10 11 Découpage de l’organisation en centres de responsabilités 12 Centres de responsabilité Nature du centre de responsabilité Eléments sur lesquels porte la responsabilité Critères de mesure utilisés Centres de responsabilité partielle Centre de coûts productifs Ensemble de l’activité de production, quantité, qualité, coût. - Quantité produite - Qualité - Coût total du centre - Coût unitaire des produits fabriqués Centre de coûts discrétionnaires Qualité du service rendu Maîtrise du budget des charges - Qualité du service - Coût total du centre Centre de revenus Un certain niveau et une certaine répartition du chiffre d’affaires. Accessoirement, coûts de commercialisation. Chiffre d’affaires Coûts spécifiques du centre. 13 Centres de responsabilité globale Centre de profits Centre d’investissement Responsabilité globale de gestion du centre, à la fois sur les produits et sur les charges. Responsabilité globale de gestion du centre, à la fois sur les produits, les charges et un certain niveau de rentabilité des actifs - Profit réalisé (Différence entre produits et coûts du centre). - Taux de rentabilité mesuré par le rapport : Rentabilité des actifs/Actifs utilisés Centres de responsabilité (Suite) Nature du centre de responsabilité Eléments sur lesquels porte la responsabilité Critères de mesure utilisés 14 15 16 17 18 19 DEFINITIONS, PRINCIPES ET FONCTIONS DE LA GESTION BUDGETAIRE 1- DEFINITIONS : « La gestion budgétaire est le processus par lequel l’entreprise définit ses objectifs à court terme et les moyens de les atteindre » - La gestion budgétaire donne lieu à l’élaboration des budgets et au contrôle budgétaire. - Les budgets sont des outils de contrôle de gestion car les responsables opérationnels s’engagent sur les objectifs inclus dans ces budgets. 20 - Le budget est un ensemble de prévisions chiffrées et réalistes qui traduisent les objectifs de l’entreprise et dont l’horizon est généralement annuel. - Le chiffrage est effectué en données physiques (quantités à produire, quantités à vendre, effectifs, etc…) et monétaires (ventes en dirhams, coût de production, etc…) - Le chiffrage doit être réaliste, c’est à dire il doit tenir compte des contraintes externes (concurrence, évolution du marché, taux d’intérêt etc…) et des contraintes internes (moyens de financement disponibles et possibles, capacité de production, etc…) 21 - Le budget constitue une attribution d’objectifs à atteindre et de moyens à mettre en œuvre. - Le budget est un outil de délégation et de motivation. -Le budget est un outil de coordination et de communication. -Le budget est un outil d’optimisation des choix (Avec les possibilités de simulation et de test de plusieurs alternatives et hypothèses, on est assuré que le choix final sera optimal). - Le budget est un outil de mesure et de pilotage des performances (outil de contrôle de gestion). Les budgets traduisent des objectifs et des moyens et servent de base pour : . l’analyse des écarts . les tableaux de bord . le reporting . La mesure et le pilotage de la performance 22 2- FONCTIONS : L’élaboration des budgets permet d’assurer la cohérence, la décentralisation et le contrôle . - La cohérence des différentes politiques de l’entreprise (politique commerciale, de production, des investissements, des approvisionnements, financière, de gestion du personnel, etc.). 23 - La décentralisation : Le budget général traduit les choix et les objectifs de la direction générale. Mais son élaboration et son exécution nécessitent une décentralisation au niveau de tous les centres de responsabilités (concordance entre la structure du budget général et l’organigramme de l’entreprise/ Budgets fonctionnels - Budgets par centre de responsabilité). Le budget général devient donc l’outil de base de la direction par objectifs (D.P.O). - Le contrôle : Avec la décentralisation, les budgets et le contrôle budgétaire ne suppriment pas la hiérarchie, ils la formalisent en un système d’objectifs et d’analyse des écarts. Chaque niveau hiérarchique rend compte de la réalisation de ses objectifs (reporting). Il doit expliquer les écarts par les niveaux hiérarchiques inférieurs. 24 3- TYPOLOGIE DE BUDGETS : On distingue : - Les budgets d’exploitation (ou budgets opérationnels); - Le budget d’investissement; - Le budget administratif; - Les budgets de synthèse. 25 ELABORATION DES BUDGETS ET DES ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS 26 I) ETAPES D’ELABORATION DES BUDGETS : PRINCIPES DE BASE * Recueil des données / Priorité aux contraintes les plus fortes : - Données internes (capacité de production, ressources financières, prix, coûts, statistiques sur les ventes antérieures réalisées, etc…) et externes (conjoncture économique, concurrence, évolution de la demande, évolution des prix, taux d’inflation, taux d’intérêt, fiscalité, changement de l’environnement réglementaire et législatif, etc…) -Commencer par les contraintes et les limites les plus fortes au développement de l’entreprise : la demande (la plupart des entreprises) ou les moyens de financement des investissements (PME familiales). - L’élaboration du budget doit commencer par le budget partiel où se situe la principale contrainte (Budget déterminant ou budget objectif). 27 * Procédure budgétaire / Etapes de budgétisation - Principe général : Il est généralement effectué un premier chiffrage prévisionnel des objectifs qui constitue le budget provisoire . Il se présente sous forme d’un C.P.C suffisamment détaillé (qui n’a pas généralement la forme de celui issu de la comptabilité générale, mais une forme adapté à la structure de l’entreprise) pour fournir des informations chiffrées pour chaque fonction ou centre de responsabilité. Il doit être élaboré vers le mois d’octobre ou novembre de l’année N pour le budget de l’année N+1 . La communication de ces données du budget provisoire permet ensuite d’instaurer des discussions, des débats et 28 des négociations sur les objectifs et les moyens à mettre en œuvre, entre les responsables des fonctions ou des centres de responsabilités et les instances de la direction générale. Ce n’est qu’après avoir vérifié la cohérence de l’ensemble des données que l’on élabore le budget définitif vers le mois de décembre de l’année N . - Etapes de budgétisation dans sa forme la plus élaborée (schéma) 29 * Procédure budgétaire / Etapes de budgétisation CADRE BUDGETAIRE PRE-BUDGET BUDGETS PAR FONCTIONS ET PAR CENTRES DE RESPONSABILITE CONSOLIDATION BUDGETAIRE ARBITRAGE BUDGETAIRE MENSUALISATION 30 - Fixation du cadre budgétaire (défini par la direction générale) uploads/Management/chap-3-cours-gbp-generalites-budget-commercial.pdf