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Ressources pédagogiques de l’APDCG Epreuves du DCG - Sujet 0 - Réforme 2020 htt

Ressources pédagogiques de l’APDCG Epreuves du DCG - Sujet 0 - Réforme 2020 https://www.apdcg.org/espace-enseignants/acces-ressources/ 1 SUJET 0 (2019) UE 11 – CONTRÔLE DE GESTION Durée de l’épreuve : 4 heures ‐ Coefficient : 1 DCG ● ● ● ● 2 Forme Cure Santé La société FCS située en Bretagne Sud, est un complexe proposant des soins de thalassothérapie et un hôtel restaurant ouvert onze mois par an. L’activité « Soins » comprend les prestations de thalassothérapie, l’exploitation de la piscine‐spa et de la boutique salon de thé. Les prestations sont plutôt positionnées haut de gamme avec une dizaine de cabines design face à la mer. La piscine n’est accessible qu’aux clients des soins thalasso et comprend un sauna, un hammam, un bain bouillonnant. Ce centre est géré par un directeur général et deux directeurs adjoints (l’un s’occupant de l’activité « Soins » et l’autre de l’activité « Hébergement‐restauration »). Les chiffres d’affaires et les résultats des trois dernières années sont les suivants (en k €): Activité « Hébergement restauration » Activité « Soins » Chiffre d’affaires Bénéfice Chiffre d’affaires Bénéfice Taux de profitabilité N‐2 1 050 205 1 080 54 5 % N‐1 1 070 210 990 40 4 % N 1 120 290 972 19,6 2 % Le centre fonctionne depuis dix ans correctement et le directeur général constate une diminution du chiffre d’affaires et du bénéfice de l’activité « Soins » ainsi qu’une baisse de la satisfaction des clients et du personnel. Pour l’aider à faire une analyse de la situation en N et d’éventuels choix stratégiques et organisationnels, il demande l’expertise d’un contrôleur de gestion Dans un premier temps, le périmètre de l’analyse est limité à l’activité « soins » et comporte trois étapes qui s’enchaînent tout en étant indépendantes : 1. Analyse de l’activité et de son développement 2. Gestion de la qualité 3. Pilotage des ressources humaines Les commentaires et analyses de résultats sont aussi importants que les éléments calculatoires. 3 Dossier 1 ‐ Analyse de l’activité et de son développement (7pts) La société FCS souhaite effectuer une analyse de son activité « Soins ». Différents thèmes sont proposés pour ces prestations : détente, remise en forme, beauté et bien‐être… Ces soins peuvent être vendus avec une proposition d’hébergement mais l’entreprise souhaite limiter l’analyse de profitabilité sur son cœur de métier : les soins de thalassothérapie. Une étude récente a montré que l’activité « Hébergement et restauration » dégage un léger bénéfice. Lors de leur séjour, les clients ont la possibilité d’accéder gratuitement à un espace piscine et spa comprenant sauna, hammam et bains bouillonnants. On sollicite donc le contrôleur de gestion pour une analyse de la profitabilité actuelle et une proposition de pistes possibles d’évolution. Les informations relatives à l’exploitation de l’activité « Soins » figurent en annexe 1. Travail à faire 2 écritures possibles : Le directeur général souhaiterait disposer d’une analyse de la profitabilité actuelle. Il a besoin de notamment de connaître la structure des charges et d’appréhender les risques de ces choix : 1. Calculer et interpréter la marge sur coûts variables et le résultat dégagé. 2. Calculer et interpréter des indicateurs de risque d’exploitation. OU 1. Le directeur général souhaiterait disposer d’une analyse de la profitabilité actuelle. Il s’agit donc de calculer et d’interpréter la marge sur coûts variables et le résultat dégagés. 2. En complément, afin d’affiner l’analyse, le contrôleur de gestion propose de calculer et interpréter des indicateurs du risque d’exploitation. 4 Pour améliorer la profitabilité de la structure, les dirigeants souhaiteraient disposer d’informations qui leur permettront de se positionner sur les choix stratégiques à opérer. En effet, ils souhaiteraient proposer une nouvelle prestation dans l’espace piscine et spa, actuellement sous utilisé, et demandent au contrôleur de gestion d’effectuer les analyses qui leur permettront de prendre leur décision. Les informations utiles à l’examen du projet figurent en annexe 2. Travail à faire 2 écritures possibles : Pour aider les décideurs, il s’agirait de repérer si, compte tenu de l’utilisation actuelle des capacités, il est possible de proposer une nouvelle offre, et avec quelles conséquences financières : 1. Calculer et analyser l’impact de cette nouvelle prestation, pour atteindre un seuil de rentabilité et ensuite sur le résultat prévisionnel. Les décideurs souhaitent appréhender les conséquences en termes organisationnel et commercial de cette éventualité stratégique. 2. Rédiger un argumentaire sur l’intérêt de ce choix. OU Pour répondre à la demande des dirigeants le contrôleur de gestion se doit de : 1.Calculer et analyser l’impact sur le seuil de rentabilité et sur le résultat financier, d’une nouvelle prestation à vendre pour utiliser la sous activité actuelle. 2.Proposer un compte rendu de vos conclusions aux dirigeants en argumentant sur l’intérêt de développer la nouvelle activité et sur les conséquences en termes organisationnel et commercial. 2ème dossier Gestion de la qualité (6 points) Au‐delà de l’analyse de la profitabilité des activités actuelles et potentielles, des capacités techniques des installations, le contrôleur de gestion souligne l’importance du personnel, du service et de la qualité perçue par les clients, pour ce type de prestations. Si la direction souhaite positionner son établissement sur le haut de gamme et capter une clientèle supplémentaire, il est nécessaire de gérer la qualité de toutes les composantes de l’activité : les locaux, les installations, le personnel, les services, les consommables. Le contrôleur de gestion propose de mettre en place une gestion de la qualité après avoir collecté plusieurs types d’informations pour faire un diagnostic : ‐ Une enquête a été réalisée durant l’année N auprès de tous les acteurs, clients comme salariés (administratifs et personnel de soins) pour connaître leur degré de satisfaction sur plusieurs critères (cf annexe 3), et d’autres statistiques ont été calculées à partir de questionnaires ( cf annexes 4,6) ‐ des informations sur la valeur et l’utilité perçues par les clients sur plusieurs prestations ont été recueillies (cf annexe 5) ‐ Une analyse des coûts a été faite en les répartissant sur les différentes prestations (cf annexe7) A partir de toutes ces informations, il s’agit de dresser un bilan de la qualité sur toutes ces composantes pour en tirer des pistes d’action. 5 Travail à faire 2 écritures possibles : Le contrôle de gestion choisit quelques méthodes pour comprendre les défauts les plus ressentis, les causes de ses dysfonctionnements, les coûts associés aux fonctions proposées et ainsi aider à orienter et à améliorer le pilotage : 1. Exploiter les outils de gestion de la qualité appropriés dans ce contexte pour identifier les problèmes 2. Rédiger une synthèse structurée sur l’état de la qualité et proposer des solutions aux problèmes détectés pour les décideurs OU 1. Pour analyser le niveau de qualité, les causes de dysfonctionnements et les coûts attachés, il s’agit de choisir et d’exploiter des outils de gestion de la qualité qui permettront d’identifier les problèmes à résoudre 2. Pour aider la direction, il est demandé de rédiger une synthèse structurée sur l’état de la qualité et proposer des solutions ou des pistes d’amélioration sur les problèmes qui sont les plus récurrents et/ou les plus rapides à résoudre DOSSIER 3 ‐ Pilotage des ressources humaines (7 points) Le contrôleur de gestion constate que le développement de l’activité ainsi que la réponse aux besoins des clients et des salariés passent par le recrutement de personnes qualifiées. Face à ce constat, la direction envisage deux axes d’études :  La gestion future de ses recrutements,  L’analyse de sa performance sociale à travers la création d’indicateurs sur les ressources humaines. A‐ La gestion future des recrutements Les informations recueillies à l’aide des entretiens de l’année N (sentiments des clients et remarques du personnel) permettent de mieux orienter le recrutement pour l’année à venir et l’adéquation des personnes aux profils des postes de travail. Au premier janvier N+1, FCS compte 10 salariés pour l’activité « soins » : Effectifs Salaires bruts décembre N Directeur adjoint 1 4 650 Hôtesses d’accueil 2 1 600 Hydrothérapeutes 4 2 600 Kinésithérapeutes 2 2 900 Vendeuse boutique /salon de thé 1 1 600 Total effectifs 10 6 Partant de ces informations, la masse salariale de l’année N s’élève donc à 307 800 €. Une enveloppe budgétaire supplémentaire de 78 000 € a été décidée (enveloppe dédiée au recrutement et à l’octroi d’une prime). Elle est liée, d’une part, au développement de cette activité « soins » et à la gestion de sa qualité. D’autre part, la direction s’interroge sur la possibilité d’offrir ou non une prime de fin d’année aux salariés de cette activité. Cette prime s’élèverait à un pourcentage du salaire de décembre N+1 et concernerait l’ensemble des salariés (anciens et nouveaux). On demande au contrôleur de gestion quelles seront les conséquences financières des décisions envisagées. Le scénario de recrutement prévu est le suivant :  1 hydrothérapeute le 1er mars à 2 200 €  1 kinésithérapeute le 1er juin à 2 500 €  1 masseur (ou masseuse) le 1er février à 1 800 €  1 maître‐nageur le 1er juin à 1 900 €  Afin de satisfaire davantage uploads/Management/ dcg-ue11-sujet0-enonce.pdf