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C h a p i t r e 8 : Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre le business str

C h a p i t r e 8 : Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre le business strategy  Business Strategy/stratégie concurrentielle nécessite une organisation favorisant la création et le développement des compétences afin d’avoir un avantage concurrentiel.  Quelle organisation répond le mieux à cet objectif concurrentiel ? Structure fonctionnelle.  Structure fonctionnelle : division du travail ; organigramme par fonctions (achats, production, marketing, commercialisation…).  L’objectif de ce chapitre est de montrer comment organiser l’activité d’une entreprise mono activité ou d’un business unit autour des fonctions qui constituent sa chaîne de valeur. 1 Concevoir une structure :  Structure : la manière dont l’entreprise est organisée.  les éléments constitutifs de toute structure : Direction ; Etudes ; Achat ; Production ; Ventes. 1.1 Les principales dimensions de la structure :  Les trois dimensions principales d’une structure :  Spécialisation : le mode et le degré de division du travail dans l’entreprise.  Coordination : les liaisons entre unités et le degré de centralisation/décentralisation qui en résulte.  Formalisation : le degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons.  Les travaux de Lawrence et Lorsch pour comprendre la dynamique de la structure d’une entreprise :  Différenciation : qui résulte de la spécialisation.  Intégration : qui recoupe la notion de coordination et doit compenser les forces centrifuges créées par la différenciation. 1.1.1 La spécialisation :  Différence entre chercheur et commercial ?  Les chercheurs ont des objectifs collectifs et qualitatifs sur un horizon de temps long.  les commerciaux poursuivent des objectifs individuels et quantitatifs sur courte période.  Cette spécialisation est nécessaire à l’efficacité de chacun des groupes.  La spécialisation crée des forces centrifuges et des incohérences potentielles dans la mise en œuvre de la stratégie. Elle doit donc être compensée par des mécanismes de coordination d’autant plus efficaces que cette spécialisation est forte. 1.1.2 La coordination : Quelles sont les entreprises les plus performantes ? Celles qui sont capables de faire travailler de concert des équipes de spécialistes fortement différenciées.  Dans la plupart des entreprises, le principal mode de coordination demeure la hiérarchie.  Hiérarchie : une pyramide plus ou moins aplatie, assortie de divers mécanismes de définition d’objectifs, d’allocation de ressources et de contrôle.  La hiérarchie assure la coordination suivant les grandes lignes verticales déterminées dans l’organigramme par le mode de spécialisation principal.  Quel mode de coordination utilisent les entreprises d’aujourd’hui ? la coordination par les processus :  Processus opérationnels : La coordination est assurée par l’équipe qui réunit les différents spécialistes responsables d’étapes avec à sa tête un leader du processus.  Processus de gestion : la planification annuelle et pluriannuelle, les budgets, le reporting, le choix des investissements…  Processus d’organisation des informations : (ERP : Enterprise Resource Planning) les systèmes informatiques qui intègrent l’ensemble des opérations internes et les principaux partenaires externes. Fondements théoriques : Différenciation et intégration  Conclusions des travaux de Paul Lawrence et Jay Lorsch ? la performance d’une entreprise est fonction de l’adéquation entre la diversité des exigences que lui impose son environnement et le degré de différenciation de sa structure.  La différenciation :  Donne une diversité organisationnelle.  Sources de différenciation :  La nature des objectifs : quantitatifs (coût, rendement, délai…) ou qualitatifs (qualité de service pour le service après-vente, innovation pour le laboratoire de recherche…).  L’horizon temporel du travail : court terme pour les commerciaux, long terme pour les chercheurs.  L’orientation des individus : soit sur la tâche qu’ils ont à réaliser ou sur la relation humaine.  Le formalisme de l’organisation : (les équipes de créatifs dans une agence de publicité sont organisées de manière nettement moins formelle que les studios de production de cette même agence).  L’intégration :  La hiérarchie et l’ajustement mutuel spontané sont les modes les plus simples d’intégration.  Les modes d’intégration complémentaires :  Les personnes de liaison : Leur objectif est de faire émerger les problèmes de coordination et de trouver une solution de consensus ou, à défaut, de susciter les arbitrages nécessaires (mettre en communication plusieurs responsables concernés par un même problème dans des unités différentes).  Les groupes d’intégration, comités ou groupes de travail : Un comité est un rassemblement de responsables dont la somme des compétences est nécessaire à la résolution d’un problème qui ne peut être confié à une seule unité de l’organisation ; Son rôle peut être soit de prendre des décisions soit d’instruire un dossier au profit d’une instance de décision.  Un groupe de travail, ou task force, se différencie d’un simple comité par l’importance des moyens qui lui sont affectés.  Comment est la coordination dans les organisations professionnelles ? La coordination est largement réalisée à travers des processus socioculturels internalisés par les acteurs principaux. 1.1.3 La formalisation : Dans de nombreuses entreprises, la structure est formalisée non seulement par un organigramme, mais aussi par un manuel d’organisation qui décrit la structure et les fonctions qui la composent ainsi que la délégation exacte de pouvoir et le niveau de salaire correspondant à chaque poste. La formalisation permet de clarifier et de rationaliser le fonctionnement de la structure. 1.1.4 Gérer l’équilibre entre les dimensions : La spécialisation, la coordination et la formalisation sont trois forces qui facilitent en principe le pilotage de l’entreprise par la structure. La résultante de ces trois forces est la bureaucratisation, une source majeure de rigidité. La bureaucratisation d’une structure est inversement liée à sa capacité d’adaptation et de changement. L’espace bureaucratique : La bureaucratie mécaniste : spécialisation à outrance/coordination très centralisée/formalisation pointilleuse. 1.2 Les déterminants de la structure La structure dépend des caractéristiques des processus productifs mis en œuvre par l’entreprise (déterminant interne), et le type d’environnement dans lequel l’entreprise évolue (déterminant externe). 1.2.1 La nature de l’activité et les processus productifs : Le type de processus productif fait peser des contraintes très lourdes sur la définition d’une structure. 1.2.2 L’environnement : On peut mettre en évidence trois caractéristiques de l’environnement qui ont un impact sur la structure de l’organisation :  Le potentiel de l’environnement : Plus ce potentiel est important, plus la pression environnementale est faible, ce qui donne à l’entreprise une plus grande latitude pour s’adapter aux autres déterminants de la structure, comme la technologie ou la culture.  La complexité de l’environnement : Plus l’environnement est hétérogène, plus l’entreprise doit mettre en place des modes de spécialisation différente et des modes de coordination complexes pour assurer les interdépendances.  L’incertitude de l’environnement : La difficulté de prévoir oblige l’entreprise à adopter une structure plus souple en termes de division du travail et de coordination, et en limite les possibilités de formalisation. Les caractéristiques de l’environnement permettent d’inscrire les structures le long d’un continuum caractérisé par deux extrêmes :  l’efficacité par la standardisation, les effets d’échelle, la stabilité, la courbe d’expérience pour les organisations « mécanistes ».  l’efficacité par l’adaptabilité et la diversité, qui caractérisent les structures « organiques ». 2 La dynamique des structures fonctionnelles : 2.1 Les principes de l’organisation par fonction : Organiser la chaîne de valeur sert à diviser le travail en créant des unités spécialisées par fonctions. 3 règles doivent orienter la constitution des unités spécialisées par fonctions :  chaque unité doit correspondre à une base d’expérience  l’interdépendance entre les unités ne doit pas être trop forte  la stabilité de la stratégie doit être suffisante (voir chapitre pour des exemples sur chaque structure) 2.2 Le premier stade : la structure en soleil La structure en soleil est centrée autour du créateur et/ou du patron de l’entreprise. Il rassemble autour de lui un groupe de personnes, complémentaires à sa propre personnalité et à ses propres compétences. =>relations bilatérales. 2.3 Le deuxième stade : la structure fonctionnelle simple La structure fonctionnelle simple marque une progression dans la spécialisation et dans la formalisation. Les premières définitions de fonctions apparaissent, pour rendre explicites les délégations opérationnelles. Chaque responsable de fonction commence lui-même à rationaliser l’organisation de son service. Une ligne hiérarchique s’établit et des procédures de travail sont établies pour organiser les relations au sein des services et entre services. 2.4 Le troisième stade : la structure fonctionnelle évoluée Si la croissance de l’entreprise se poursuit sans que sa vocation initiale d’entreprise monoactivité ne soit remise en question, l’accroissement de son volume d’activité se traduit, sur le plan structurel, par une augmentation des niveaux hiérarchiques à l’intérieur de chaque fonction. Afin d’ajuster ses capacités d’action, la fonction de direction générale est alors elle-même soumise au phénomène de spécialisation. Des collaborateurs font leur apparition. Ils introduisent dans l’organisation une nouvelle forme de spécialisation fonctionnelle qui se superpose aux fonctions opérationnelles existantes. Leur rôle consiste à éclairer les décisions du directeur général en lui apportant des compétences techniques supplémentaires dans les grands domaines de la gestion : finance, planification, contrôle, ressources humaines, informatique, etc. 3 Efficacité et performance des structures fonctionnelles Une structure fonctionnelle permet d’atteindre un niveau d’excellence technique uploads/Management/chap-8-management-strat.pdf