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Management 2 (Semestre 2) Prof: Hajar AOURARH Deux approches de l’organisation

Management 2 (Semestre 2) Prof: Hajar AOURARH Deux approches de l’organisation Définition de l’organisation en tant qu’activité: - Organiser c’est établir un état, une hiérarchisation des différentes personnes composant l’entreprise et assurer la coordination de leur travail. - Organiser c’est étudier le fonctionnement d’une entreprise et analyser comment elle met en œuvre les différents moyens dont elle dispose pour atteindre les objectifs fixés. - Organiserc’est choisir et mettre en place une structure. Une entité structurée Activité qui s’exerce dans l’entreprise I- Définition et caractéristiques de la structure 1- Définition de la structure organisationnelle La structure organisationnelle est « un système de tâches, de rapports hiérarchiques et de liens de communication. C’est une configuration qui sert à organiser le travail ». C’est aussi «l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités ». l’ossature formelle sur laquelle se fondent les activités de l’organisation. 2- caractéristiques de la structure La spécialisation: choix du mode et du degré de division de travail (division par tâches, par produits, par fonction, …); La coordination: mode de collaboration établis entre les unités (une faible collaboration ou une collaboration importante); La formalisation: degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons (définition stricte et détaillée des rôles ou une certaine liberté est laissée à l’initiative individuelle). II- Eléments clés d’une structure organisationnelle On distingue six éléments de base pour toute structure organisationnelle: - La spécialisation du travail: découpage d’une activité en une série d’étapes, chacune est effectué par un individu; - La chaine hiérarchique (ou de commandement): chaque employé reçoit les ordre d’un seul chef; - L’éventail de contrôle (ou de subordination): nombre de subordonnés qu’un manager peut diriger de façon efficace; - L’autorité et la responsabilité: l’autorité c’est la capacité de faire obéir les autres sans utilisation de la force, et la responsabilité c’est l’obligation de réaliser des tâches assignées. - La centralisation et la décentralisation: dans le cas d’une entreprise centralisée, les décisions sont prises à des niveaux élevés par un nombre réduit de personnes. Dans le cas d’une entreprise décentralisée, l’autorité de prise de décision est déléguée aux niveaux inférieurs de l’entreprise. - La départementalisation: regroupement des activités par fonction, produit, client, territoire ou processus. III- Représentation des structures 1- l’organigramme C’est une représentation graphique de la structure de l’organisation. Il renseigne sur: - La répartition des tâches; - Les niveaux hiérarchiques; - Les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les différents niveaux. Avantages Inconvénients: - Outil statique (stable); - Ne représente pas les relations informelles; - Ne renseigne pas sur les flux de travail (mouvements: recrutement, licenciement,…) Exemple d’un organigramme 2- L’approche de Mintzberg En 1990 H. Mintzberg remet en cause la structure formelle (selon lui, il n’est pas possible de comprendre une organisation en étudiant simplement sa structure formelle. Il faut tenir compte des relations informelles, des normes et des règles officieuses, des relations de coopération et de proximité. Ainsi, Mintzberg propose une représentation des structures à partir de 6 parties: Le centre opérationnel: personnes qui effectuent le travail de base de production et de commercialisation des biens et des services ; Le sommet stratégique: les hauts dirigeants qui définissent la stratégie et les grandes orientations de l’entreprise et veillent à son bon fonctionnement; La ligne hiérarchique : la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Elle est composé de personnes qui assurent des liaisons et détiennent une autorité; Les fonctions de support logistique: les services qui assurent des fonctions qui ne concourent pas directement à la production mais qui appuient et aident les autres (cafétéria, service postal, conseil juridique, …) ; La technostructure: les analystes qui planifient, organisent et contrôlent; L’idéologie: les éléments culturels, comme les croyances, les valeurs de traditions, les comportements, partagés par les membres de l’organisation. Ces parties de la structure sont reliées par un système de cinq flux: - Flux d’autorité formelle: Relations supérieurs-subordonnés; - Flux d’activités régulées: flux de travail prévus par les procédures. Elles regroupent le flux opératoire, le flux de contrôle ascendant (informations) et descendant (décisions), un flux horizontal d’informations fonctionnelles. - Flux de communication informelle: relations interpersonnelles qui constituent la vie sociale de l’entreprise; - Les flux de constellations de travail: Dans les entreprises, les individus ont tendance à travailler au sein de petits groupes de pairs ou coteries constitués sur des bases horizontales; - Les flux de décision ad hoc: flux de décisions non programmées; IV- Les déterminants de la structure Mintzberg détermine 4 facteurs appelés facteurs de contingence (contingence: événements aléatoires) qui interviennent dans la conception et l’évolution de la structure: L’âge et la taille: - l’âge: une entreprise jeune a souvent une structure simple avec peu de niveaux hiérarchiques. Plus une entreprise est âgée, plus la structure sera formalisée et complexe. - La taille: plus l'entreprise est grande, plus les tâches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées, plus la structure est élaborée. Le système technique: le système technologique adopté par l’entreprise détermine sa structure. la standardisation de la production pousse à l'adoption de structures centralisées et rigides. L’utilisation d’un système technique complexe pousse à l'adoption de structures décentralisées et flexibles. L’environnement: La structure doit s'adapter à son environnement. Dans un environnement imprévisible, une structure flexible doit être privilégiée. Plus l’environnement est stable plus la structure est formalisée. Le pouvoir: une organisation en général tend à centraliser le pouvoir au niveau du sommet et à formaliser son comportement. D’autres auteurs ont parlé par la suite de plus de facteurs tels que: La culture: facteur important dans la mise en place d'une structure. La stratégie: les relations entre stratégie et structure sont réciproques. Lorsqu'une entreprise opte pour une stratégie, la structure de cette entreprise est souvent modifiée (ex : lorsqu'une entreprise décide d'externaliser l'une de ses fonctions, la structure est modifiée). Selon les cas, la structure peut également influencer la stratégie (ex: une structure décentralisée favorise la diversification). Le secteur d’activité: les entreprises appartenant au même secteur d’activité adoptent en général des structures très proches. V- structures fondamentales de l’entreprise 1- Structure fonctionnelle Le découpage des activités est opéré par grandes fonctions; Cette structure implique une homogénéité de chaque fonction, à la tête de laquelle on retrouvera un responsable compétent; C’est à la direction générale d’assurer la coordination entre les fonctions dans une telle structure; Une telle organisation est efficiente pour une entreprise monoproductrice, peu complexe, et de petite taille; Existence d’un Etat-Major qui conseille, qui contrôle et vérifie le respect des procédures et des ordres. Schéma de la structure fonctionnelle Direction Générale Etudes Ventes Production Etat-major: - Contrôle de gestion - Conseil fiscal - Informatique Inconvénients: - Non prise des besoins et problèmes humains; - Sa capacité d’adaptation aux changements de l’environnement est limitée. 2- Structure divisionnelle La structure divisionnelle permet aux entreprises à production diversifiée et complexe de répartir le travail (les tâches) selon les branches, les produits, et les familles de produits fabriqués. Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même produit. La structure divisionnelle adopte la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités. Ce qui permet plus de réactivité et de souplesse face à un environnement fluctuant. Ce type de structure en donnant plus d’initiative aux cadres, augmente la motivation du personnel, facteur de productivité et de qualité. Schéma de la structure divisionnelle Direction Générale Division A Division B Division C Division D Inconvénients: Puisque chaque division peut adopter une structure spécifique (par exemple une structure fonctionnelle), ceci introduit le risque de transformation de l’ensemble des divisions en une collection d’entreprises indépendantes; Ne favorise pas la transmission des compétences techniques; Les divisions passent leurs propres objectifs avant les objectifs généraux de l’entreprise. 3- Structure matricielle Structure qui combine un découpage par fonctions et par divisions pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles. Chaque salarié dépend à la fois d’un chef de projet (ou de produit) et d’un responsable fonctionnel. Elle donne à l’entreprise une souplesse de fonctionnement. En effet, si l’entreprise désire s’implanter sur un nouveau marché, elle va pouvoir faire évoluer sa structure sans remettre en cause l’architecture d’ensemble. De même si l’entreprise désire abandonner un projet (ou produit) ceci n’entrainera pas un changement de la structure d’ensemble. Adoptée par des entreprises gérant des projets complexes nécessitant plusieurs collaborations ou des entreprises multinationales agissant dans un environnement instable et complexe. La coordination s’effectue à deux niveaux: - Une coordination verticale qui vise l’optimisation dans l’utilisation des ressources et moyens alloués à chaque fonction; - Une coordination horizontale qui a pour objectif le bon fonctionnement des différentes fonctions. Inconvénients: La structure matricielle fait dépendre un salarié d’au moins deux supérieurs. Elle crée des risques de doubles consignes, qui peuvent parfois être contradictoires; Surcoût lié à la complexité; Difficulté de faire travailler un ensemble des personnes dont les cultures techniques, les nationalités et les métiers sont parfois très différents; Difficulté liée à son application uploads/Management/chapitre-3-management-2-prof-aourarh-hajar 1 .pdf