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chapitre 1 MANAGEMENT STRATEGIQUE I DEFINITONS La notion de stratégie est un te

chapitre 1 MANAGEMENT STRATEGIQUE I DEFINITONS La notion de stratégie est un terme du domaine militaire, elle consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action de forces militaires impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition. En matière de gestion, elle définit les actions à mener pour réaliser les objectifs de long terme . C’est la direction générale de l’entreprise qui doit procéder au choix des voies et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes. 1/Définition de STRATEGOR • « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. » • Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie : • La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt qu’un autre ; • La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur. • Il s’agit donc du choix d’allocation de ressources, d’investissement ou désinvestissement qui font la stratégie. 2/Définition de DESREUMAUX « La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise. » Elle consiste en 2 choses : • à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés / produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d'activité de l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de développement, • à préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activité… Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergies entre les activités de l'entreprise. 3/ Définition de Chandler «La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre» Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à : • Fixer des objectifs à LT ; • Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ; • Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action. 4/ Définition de M. Porter Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant le choix de l’allocation des ressources de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants lui permettant d’avoir un avantage concurrentiel durable et défendable sur le long terme: des compétences distinctives • Il s’agit alors de répondre à trois questions : • Quelle activité il faut choisir? • Quel est l’avantage concurrentiel ? • Comment se développer ? Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant le choix de l’allocation des ressources de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants lui permettant d’avoir un avantage concurrentiel durable et défendable sur le long terme: des compétences distinctives • Il s’agit alors de répondre à trois questions : • Quelle activité il faut choisir? • Quel est l’avantage concurrentiel ? • Comment se développer ? • Mission : Il s’agit de la raison d’être de l’entreprise. Elle est le service rendu par le produit et non le produit lui-même. • Vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l’aspiration de l’organisation, projection de l’avenir. • Objectif :un résultat chiffré ou quantifiable que l’entreprise désire réaliser étant donné la situation de l’entreprise et la situation de l’environnement. • Compétences distinctives : Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. • La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action. II Objectif de la stratégie La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et garder une compétence distinctive, ou de savoir- faire différentiel, source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes. III Les composantes de la stratégie : La stratégie délibérée et la stratégie émergente : D’après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Stratégie planifiée Certaines de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont dans le sens des actions futures prévues par les dirigeants; Stratégie émergente D’autres répondent à des événements non prévus auxquels les firmes réagissent. Elles proviennent suite à des changements provenant de l’environnement et dont la prévision n’est pas possible . La stratégie déduite et la stratégie construite : • La stratégie déduite (de l’environnement) : consiste à élaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage. Il s’agit de répondre, plus ou moins bien, à des besoins existants (ex : Nestlé rachète les entreprises de glaces aux USA car sa consommation est en augmentation) et de comprendre les changements de comportement des consommateurs ou les différences qu’il y a selon les pays afin d’adapter sa stratégie (locale) à ces éléments. • La stratégie construite (à partir des ressources et compétences) : consiste à s’appuyer sur les ressources et les compétences de l’organisation afin de développer un avantage concurrentiel qui permet d’exploiter de nouvelles opportunités. Il s’agit d’identifier les ressources et les compétences qui pourront servir de base à la création de nouvelles opportunités. IV Les niveaux des décisions stratégiques Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront la firme sur le long terme, ainsi, elles sont souvent irréversibles et impliquent des changements structurels importants. La décision stratégique diffère selon le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve trois niveaux de la décision : On parle de stratégie d’entreprise ou corporate strategy, stratégie par domaine d’activité ou business strategy .Il y a aussi la stratégie fonctionnelle mais on ne va pas la retenir. IV L’évolution de la pensée stratégique Historiquement, il y a eu une série d’aller-retour entre la théorie et la pratique, avec des interactions entre trois milieux : les universitaires, les consultants et les responsables d’entreprise (certains individus passant d’ailleurs parfois de l’un à l’autre de ces milieux) 1/De l’école de Harvard à la planification stratégique • Une université a joué un rôle essentiel : la Harvard Business School. • Un ouvrage de référence au démarrage de la littérature sur le management stratégique : • I. Learned, E. P. Christensen, C. R. Andrews, W. D. Guth., Business policy, text and cases, R. D. Irwin. 1965. Des initiales de ces auteurs (professeurs de la HBS) est issu le sigle LCAG pour le premier modèle de management, celui de la « planification stratégique » • La question de base est assez (connais-toi toi-même). Adressée à l’entreprise La procédure consiste à partir d’un double diagnostic : • - interne : quelles sont nos forces et faiblesses ? (de façon à identifier les compétences distinctives) • - externe : quelles sont les opportunités et menaces ? (de façon à identifier les variables stratégiques) • On appelle cette méthode « SWOT » : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Modèle LCAG ANALYSE EXTERNE Opportunités Menaces ANALYSEINTERNE Forces Faiblesses CHOIX STRATEGIQUES POLITIQUES FONCTIONNELLES Production Finances Marketing R & D • La phase de choix stratégique consiste à recenser et évaluer les possibilités d’action). • La phase finale est celle de la formulation stratégique : définition des activités élémentaires, des objectifs élémentaires, des voies et moyens • Le découpage en activités élémentaires est un aspect crucial. On a élaboré un concept le D.A.S. (Domaine d’Activité Stratégique) • L’approche de la planification stratégique a aussi beaucoup insisté sur la distinction à faire entre formulation et mise en œuvre de la stratégie. 2/ La réaction des consultants, puis de l’économie industrielle La première réaction aux modèles relativement « académiques » est venue des praticiens (des consultants). Ils reprochent aux procédures type LCAG une trop grande complexité, un manque d’opérationnalité. Les consultants prétendent offrir des modèles simples, se concentrant sur l’essentiel. Le plus représentatif de cette génération de modèles des années 70 est celui du Boston Consulting Group (BCG). Il repose sur l’analyse de deux variables majeures seulement : la part de marché relative de la firme et le taux de croissance du marché. La réaction académique: Michael PORTER qui va critiquer l’aspect trop réducteur des modèles de consultants tout en introduisant de nouvelles idées issues de la science économique récente (l’économie industrielle). L’analyse concurrentielle apparaît en introduisant des concepts comme les barrières à l’entrée, uploads/Management/chapitre-1-management-strategique.pdf