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Choix des outils Choix des outils Diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’IN

Choix des outils Choix des outils Diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’INSEAD (MBA) et de l’université de Cambridge (M. Phil), Christophe Faurie s’est intéressé à la mise en œuvre de stratégies lorsqu’il a rejoint la direction de la stra- tégie de Dassault Systèmes à la fin des années 80. Il a ensuite déve- loppé son expérience, d’abord comme dirigeant puis comme consultant/manager par intérim, auprès d’un échantillon extrêmement vaste d’entreprises grandes ou petites, prestigieuses ou inconnues, centenaires ou balbutiantes. En parallèle à son activité de conseil, Christophe Faurie enseigne en entreprise et à l’université Paris Dauphine. Il peut être joint à l’adresse suivante : christophe.faurie@maxima.fr infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr 192, bd Saint-Germain, 75007 Paris Tél. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 48 © Maxima, Paris, 2003. ISBN : 284001 347 9 Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptations réservés pour tous pays. Sommaire Introduction ................................................................................ 7 PREMIÈRE PARTIE LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE À EFFET DE LEVIER 1. Résistance au changement et effet de levier ........................ 15 2. Rendre l’organisation responsable ...................................... 38 3. Conduite du changement à effet de levier ........................... 48 4. Particularités de la méthode et bonnes pratiques ................ 69 5. Rôle de l’animateur et outils de conduite du changement .. 92 6. Comment concevoir un programme de mise en œuvre ? .... 105 7. Les techniques à effet de levier dans l’entreprise ............... 118 DEUXIÈME PARTIE L’EXPÉRIENCE DE LA PRATIQUE 8. Effet de levier et stratégie .................................................... 125 9. Effet de levier et système d’information ............................. 152 10. Effet de levier et gestion de la qualité ................................. 185 11. Effet de levier et nouveaux modèles de revenus ................. 211 12. Restructurations, fusions et acquisitions ............................. 239 13. Effet de levier et business plan ............................................ 260 Conclusion .................................................................................. 279 Sommaire / 5 Table des encadrés ..................................................................... 301 Table des matières ...................................................................... 307 Index ........................................................................................... 315 / Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier 6 Introduction • CHANGER EST UNE PARTIE CONSTITUTIVE DE NOTRE VIE PROFESSIONNELLE D epuis quelques décennies, la nécessité d’une évolution perma- nente a fait irruption dans la vie professionnelle de chacun. Quand on pense « changement » on pense immédiatement aux technologies de l’information, aux fusions et acquisitions. Mais le changement peut être modeste et concerner tout type de personnel, haut responsable ou dernier embauché : Un jeune chef de produit peut vouloir vaincre la résistance d’une organisation qui ne voit pas l’intérêt de promouvoir une offre. Un dirigeant peut chercher à convaincre une entreprise récalcitrante de relayer son discours stratégique auprès de ses clients ; désirer la faire entrer sur un nouveau marché avant que son activité traditionnelle ne s’effondre ; ou simplement vouloir que ses divisions respectent leurs budgets prévisionnels. Un directeur informatique peut essayer de convaincre ses collègues de faire un usage raisonné du courrier électronique et des autres ressources informatiques de l’entreprise, de manière à réduire des dépenses toujours plus importantes ; ou de passer par des demandes de travaux plutôt que de faire des demandes d’évolution en direct à ses équipes. Ces changements peuvent aussi concerner la promotion d’un Intranet, qui contient le savoir-faire de l’entreprise, mais que personne n’utilise ; l’application par les commerciaux de techniques de vente, qui pourraient faire progresser notablement le chiffre d’affaires de la société, mais que personne ne suit ; ou, plus prosaïquement, le respect des heures et durées de réunion au sein d’une unité. « Grands » ou « petits » nous sommes tous concernés, et cette tendance ne fait que s’accélérer. Introduction / 7 • MAIS LE CHANGEMENT TOURNE SOUVENT MAL Michael Beer, professeur à la Harvard Business School 1 conclut de ses recherches que les organisations « tuent la mise en œuvre de stratégies ». L’expérience commune confirme cette analyse : bien des tentatives d’amélioration avortent. Ces échecs ou semi-échecs sont autant de sources de frustration, ils laissent derrière eux des multitudes de dysfonctionnements, qui, mis bout à bout, font perdre aux entreprises une grande partie de leur énergie. Ils expliquent aussi la montée du stress souvent dénoncée : les gains attendus ne pouvant être obtenus des mesures prises, c’est aux individus de les réaliser. L’état actuel des entreprises évoque cette histoire du bûcheron qui, faute d’avoir compris comment démarrer sa tronçonneuse, s’en sert comme d’une scie ordinaire. • SAVOIR FAIRE APPLIQUER UNE DÉCISION EST UN MÉTIER Trompés par les symptômes de ce mal, les dirigeants l’attribuent à la résistance au changement de leurs employés. Or, si une entreprise consacre beaucoup de temps à trouver de nouvelles idées, elle apporte beaucoup moins de soin à leur mise en œuvre. Les techniques utilisées sont inspirées par la pensée du XVIIIe siècle. Des avancées plus récentes montrent que la quasi totalité d’entre elles va à l’encontre d’une loi de la nature, « l’homéostasie », ou tendance de tout système à conserver le statu quo 2. Les travaux présentés ici décrivent une famille de techniques qui, avec certitude, conduisent à une amélioration favorable et durable de l’entreprise. Ils sont, en fait, l’illustration d’un principe qui veut que l’on puisse faire évoluer un système (donc une organisation humaine) 1. Beer et Eisenstat : « The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning », Sloan Management Review, été 2000. 2. Nous reviendrons sur ce concept en conclusion. / Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier 8 avec une énergie minimale, à condition que celle-ci soit appliquée correctement 3. Les résultats obtenus sur le terrain confirment que ces techniques sont efficaces car elles mènent rapidement à une amélioration durable qui est acceptée par tous ; qu’elles sont remarquablement peu coûteuses (10 ou 100 fois plus économiques que les techniques employées géné- ralement) ; que, contrairement aux techniques usuelles qui utilisent les mêmes programmes pour différentes entreprises, elles tirent naturelle- ment l’avantage maximal des spécificités de la société, renforçant ainsi sa position concurrentielle. Une conséquence de l’effet de levier ainsi permis est qu’une personne seule et sans moyen peut transformer en peu de temps l’ensemble d’une organisation et ce, quelle que soit sa position hiérarchique 4. La passivité des organisations face au dysfonctionnement, chacun attendant – même pour la résolution de questions mineures – le salut de sa direction, peut donc être combattue : ces techniques permettent de rendre responsable, autonome et active, chaque unité de l’organisation aussi modeste soit elle. • PLAN DU LIVRE Première partie : les principes de la méthode à effet de levier Les problèmes de rejet et de résistance que connaît la mise en œuvre de décisions sont examinés à partir d’exemples familiers, qui montrent l’existence de blocages mal identifiés. Considérer la question comme une « chasse au blocage » permet de déboucher sur des principes simples, qui mènent à leur tour à un cadre méthodologique. Bien qu’apparemment évidente, cette approche ne répond pas pour autant à l’intuition des dirigeants et elle n’est pas dénuée de pièges pour le néophyte. C’est en effet une manière inaccoutumée de commander, qui ne cherche pas à passer en force, à imposer sa volonté à un ensemble d’hommes, à leur prescrire leurs gestes. Au contraire, cette 3. C’est ce qu’enseigne la systémique, science des systèmes, sur laquelle nous reviendrons en conclusion. 4. Mais n’importe qui ne peut pas transformer une organisation, c’est une question de person- nalité et de technique. Introduction / 9 approche utilise l’énergie de l’organisation au profit des idées de son dirigeant. Et, pour ce faire, elle déclenche un « effet domino ». Mais, réaliser ce bénéfice a une contre-partie : la nécessité de renoncer à notre intuition cartésienne. Ce texte est donc en premier lieu un exercice de « dés-apprentissage ». Nous avons essayé de le rendre aussi facile que possible, en faisant appel au maximum à l’expérience du lecteur afin d’ancrer les nouvelles pratiques dans son savoir-faire et ses réflexes anciens. Cette partie explique alors les techniques d’animation, qui sont au centre du phénomène de « catalyse » qu’est l’effet de levier. Elle indique comment attaquer le besoin perçu de l’organisation tout en trai- tant son problème réel, et introduit la notion fondamentale de méthodo- logies « ambulatoires ». Cette partie montre finalement comment les techniques à effet de levier s’intègrent au fonctionnement de l’entreprise et comment elles permettent à la fois de mettre en œuvre les stratégies de direction géné- rale et d’attaquer, quasiment sans moyens, l’amas de petits et grands dysfonctionnements qui les maintiennent dans une médiocrité que leurs dirigeants n’arrivent pas à secouer et que leurs équipes regardent avec résignation, comme une calamité inévitable. À noter, et c’est remarquable, que cette « intégration » est sans drame : les techniques à effet de levier se distinguent des autres « écoles » de conduite du changement par leur acceptation de l’organi- sation telle qu’elle est. Deuxième partie : l’expérience de la pratique Plusieurs familles de questions que rencontre l’entreprise sont analysées ici : ✔faire qu’une entreprise s’approprie la stratégie de ses dirigeants, ✔changer de modèle économique, ✔optimiser des uploads/Management/ conduite-et-mise-en-oeuvre-du-changement.pdf