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Le management stratégique Cette partie présente l'importance de la stratégie et

Le management stratégique Cette partie présente l'importance de la stratégie et les principes guidant la démarche stratégique. Toute organisation, quelles que soient son activité ou sa faille, doit se donner une orientation spatio-temporelle plus ou moins précise Dans l'environnement actuel, pour réduire l'incertitude et la complexité, les organisations cherchent à faire des diagnostics pour aider leurs choix. Qu’est-ce que la stratégie ? La stratégie et la démarche stratégique C’est une notion récente et complexe 1. Définitions de la stratégie Stratégie et stratégies Les apports des définitions : A l'origine, la stratégie est un art militaire : art de déplacer et de disposer les instruments de guerre afin d'imposer à l'ennemi, l'emplacement, le moment et les conditions du combat L'efficacité d'une stratégie repose sur 4 grands principes : × Économie de moyens pr l’entrep : capitaux investis et hommes affectés (répartition réfléchie) × Rapidité arriver le 1 pour être en monopole (agir avant I ‘autre) ; × Disponibilités des moyens potentiels de l'entreprise (saisir les opportunités) ; × Motivation : mobiliser le personnel pour conquérir les marchés (différence entre tactique (art de diriger une action et non pas l'ensemble d'un domaine) et stratégie) Alfred DuPont CHANDLER (1918-2007) donne la définition suivante : « La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ». Raymond-Alain THIETART (1944- ?) donne la suivante : La stratégie est l'ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un but. » La stratégie est un processus décisionnel = 3 étapes, qui forment la démarche stratégique : - L’observation s'informer sur l'environnement et ses ressources ; - La décision : les informations recueillies sont traitées pour amener à un choix en fonction d'un objectif à atteindre ; - L'action le choix est mis en œuvre La stratégie est le fruit d'une réflexion dont le délai dépend de la turbulence de l'environnement Henry MINTZBERG (1939-) distingue 3 types de stratégies : Stratégie anticipée ou délibérée Stratégie émergente : Stratégie occurrente opportunité Décision murement réfléchie, formulation et mise en œuvre se déroulent comme prévues Situation résultant non pas d'une décision globale, mais de décisions prises au niveau local au jour le jour, qui vont aboutir à une stratégie que l'organisation n'avait pas prévu d'adopter mais qui se révèle intéressante Qui remet totalement en cause la stratégie initialement décidée, mais qui s'avère plus profitable Ces 2 dernières sont plus réalistes : en effet, si la stratégie fixe les orientations de l'organisation, les objectifs doivent pouvoir s'adapter en fonction des évolutions de l'environnement 2. Le rôle de la stratégie La fixation d'une stratégie présente 3 principaux intérêts : S'adapter à l'environnement La stratégie est une nécessité pour faire face aux variations de l'environnement. Elle fixe un cadre à l'action et fait converger les efforts vers un but. Améliorer la performance : La performance est la conciliation de l'efficacité et de l'efficience Elle consiste à atteindre ses objectifs en optimisant l'allocation des ressources. La stratégie est un outil au service de cette performance. 2 voies sont possibles : - La compétitivité coût : l'optimisation de l'allocation des ressources a pour objet de réduire les coûts de production les ressources sont utilisées dans un but précis, et les gaspillages sont limités - La compétitivité hors coût : lorsqu'une organisation ne peut pas se positionner durablement sur une concurrence par les prix, elle cherche à se différencier en mettant en avant une technologie ou des compétences qu'elle maitrise, elle propose des services nouveaux ou des innovations aux clients la stratégie consiste à créer et développer de tels éléments de différenciation Se développer : Grandir et se diversifier. La stratégie est un moyen cohérent d'accompagner la croissance des organisations ou de les sauver de la faillite. Elle doit permettre d'offrir de nouvelles opportunités et d'éviter des déboires. La démarche stratégique dans les organisations Toutes les organisations marchandes ou non marchandes ont une finalité qui leur est propre : exemple faire du profit, défendre les intérêts d'une profession, promouvoir ou exercer une activité ou un loisir, valoriser un patrimoine ou proposer un service public... a ces objectifs différents correspondent des processus stratégiques différents 1. La démarche stratégique dans les organisations marchandes Le modelé classique LCAG (ou SWOT) Ce modèle est proposé dans les années 1960 par la Harvard Business School (Edmund Philipp LEARNED (1900-), C. Roland CHRISTENSEN (1919-1999), Kenneth R. ANDREWS (1916-2005) et William D. GUTH (-)). Selon ce modèle, la démarche stratégique suit 4 étapes : Procéder à une analyse externe qui fait ressortir les contraintes (threats) et opportunités (opportunities) de l’environnement ; Procéder à une analyse interne qui met en avant les forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de l’entreprise ; La confrontation des opportunités de l'environnement et du potentiel de l'entreprise fait apparaitre des alternatives stratégiques ; La stratégie finalement choisie est déclinée en politiques au sein de chaque fonction. La réalité est plus complexe, mais ce modèle en pose les fondements. La distinction stratégie de groupe et stratégie concurrentielle : Elaborer une stratégie, c'est choisir les domaines d'activités dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe Cette définition fait ressortir 2 nouveaux de décision et donc 2 nouveaux de stratégie : Corporate strategy - stratégie de groupe Business strategy - stratégie concurrentielle Pour laquelle l'entreprise choisit les DAS dans lesquels elle souhaite s'engager ou se retirer : Pour laquelle l'entreprise choisit l'attitude qu'elle souhaite adopter pour se positionner c'est la gestion du portefeuille d'activités (exemple : BOUYGUES : stratégie élargissement du portefeuille : après la construction et les télécoms-médias, elle investit dans l'énergie (ALSTOM)) ; favorablement face aux concurrence présents dans le DAS (exemple : BOUYGUES : stratégie de pénétration du marché pour les téléphones portables par une stratégie de différenciation). A chaque type de stratégie correspondent des alternatives stratégiques spécifiques Les étapes de la démarche des grandes entreprises : A partir de la distinction précédente, on peut établir une démarche stratégique en 5 étapes : - Définition du DAS de l’entreprise ; - Diagnostic au niveau DAS ; - Diagnostic au niveau du groupe ; - Stratégie de groupe - Stratégie concurrentielle. 2. La démarche stratégique dans les organisations non marchandes La mission d'une organisation publique est de satisfaire l'intérêt général et de mettre en valeur les ressources locales. Sa démarche stratégique diffère donc de celle des entreprises : - Le diagnostic externe consiste à identifier des besoins à satisfaire : quel service d'intérêt général serait susceptible de satisfaire un besoin ? Les services publics actuels sont-ils satisfaits - Le diagnostic interne identifie les ressources matérielles, humaines, financières, environnementales dont dispose l'organisation, elle doit identifier les ressources locales qu'elle pourrait mettre en valeur et les projets qui seraient porteurs ; - Les organisations non marchandes font des choix : les décisions sont prises parmi les possibilités envisagées selon une procédure de vote ou selon des coalitions entre acteurs : un préfet prend des arrêtés préfectoraux, un conseil régional décide en acteurs assemblée générale après discussion... Les décisions sont déclinées en plans qui doivent rester conformes à une enveloppe budgétaire : chaque année, le Parlement vote le budget de I ‘année à venir. Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies ? A. Le diagnostic stratégique par domaine d’activité Préalable à la prise de décision Préalable au choix stratégique - Collecte d’informations Connaissance : - Des contraintes - Des opportunités de l’environnement - Du potentiel de l’organisation + diagnostic complet = + décision optimale On peut étudier le diagnostic sur 2 axes : le niveau du diagnostic et son objet. La distinction diagnostic du DAS/diagnostic du groupe se justifie pour 3 raisons : Correspond à la réalité des grandes organisations la démarche stratégique de la tête du groupe diffère de celle des filiales Elle s'intéresse aussi au diagnostic des petites organisations qui se concentrent au niveau du DAS Elle permet de conserver la distinction corporate/business 1. Diagnostic externe d’un DAS L'analyse de chaque DAS actuel ou potentiel doit faire ressortir son attrait ou non et son potentiel de développement. Le cycle de vie du DAS : On identifie 4 phases, chacune présentant des caractéristiques propres en termes de niveau des ventes, de prix de revient unitaire, de prix de vente unitaire et de résultat. [Remarque : Tous les produits ne suivent pas cette courbe. Certains sont atypiques (Ex. Pin's). En outre, l'action de l'entreprise sur les différentes phases influence la forme de la courbe (Ex Coca-Cola, produit centenaire). De plus, le cycle de vie du produit est corrélé à celui du marché L'attrait du DAS dépend de l'analyse du cycle de vie de tous les produits qui s'y rattachent Limite : on ne sait pas où on en est, on ne peut pas prévoir les ventes Economies d’échelles = FCS  AC Tous les cycles de vie ne durent pas le même temps LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECLIN Croissance des ventes Lente, Niveau uploads/Management/chapitre-2-le-management-strategique.pdf