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Contrôle de gestion et gestion budgétaire Programme Introduction : Généralités

Contrôle de gestion et gestion budgétaire Programme Introduction : Généralités  Définition des principaux concepts de base : 1. La définition du concept du processus de planification 2. La définition du concept de gestion 3. Définition, choix et mesure des objectifs 4. Le système d’information comme besoin stratégique et de pilotage 5. La définition de la performance Chapitre II : processus budgétaire  Définition, objectif et rôle de la gestion budgétaire. Chapitre II: Les différents types de budgets  Articulation des budgets  Budget commercial  Budgets de production  Budget des approvisionnements  Budget des investissements Alouache_elhachemi@yahoo.fr Consultant ISOCM  Budget des ressources humaines  Budget des frais généraux  Budget des frais généraux  Budget général et de synthèse  Budget de synthèse CHAPITRE III : Rôles du contrôle budgétaire et définition  Définition  Le contrôle budgétaire et les logiques opérationnelles  Le concept d’écart  Le budget flexible Chapitre IV Les coûts préétablis Chapitre V : Définition et interprétation des écarts Chapitre VI Les limites et perspectives de la gestion et contrôle budgétaires Alouache_elhachemi@yahoo.fr Consultant ISOCM Introduction : Généralités Dans un environnement complexe et incertain, la maîtrise des outils de pilotage devient impérative pour la pérennité et la croissance de l’entreprise. Parmi ces outils, le contrôle de gestion constitue un facteur de création de valeur et un élément incontournable de pilotage. Pour élaborer et mettre en œuvre le plan stratégique on peut s’appuyer sur un certains nombre de dispositifs et d‘outils de contrôle de suivi et de mesure de la performance parmi ces outils on peut citer : le contrôle de gestion : dans l’activité est passée de la mesure des coûts et planification budgétaire qui vu son activité tournée vers une vision prospective et proactive dans cadre organisationnel plus transversal que hiérarchique avec l’introduction de la démarche ABC et, ABM et l’introduction des tableaux de bord prospectif surtout avec l’avènement des prologiciels ERP , SAP. Un facteur important a été introduit dans cette nouvelle démarche et la dimension humaine dans cette discipline. La qualité par l’approche processus : qui a vu aussi sa démarche évoluer en partant d’une vision du contrôle des produit à une démarche qualité globale orienté vers un contrôle de l’efficacité et de l’efficience des processus et la satisfaction des clients avec un soubassement de référentiels de certification de type ISO 9001 et l’l’introduction de l’iso 26000. Vision managériale :la pratique managériale a connu également des mutations notamment dans l’implication des différents acteurs dans la définition , l’élaboration et la mise en œuvre concrète de la stratégie . Comme on va le voir il ne suffit pas d’élaborer une bonne stratégie pour favoriser la réussite d’une entreprise mais beaucoup dans les dispositifs et mécanismes de mise en œuvre qui sont garant de la pérennité et d’une performance durable. Le marketing : vision orientée beaucoup plus vers des attentes objectives clientèles et une stratégie de différentiation et de développement durables incluant les variables environnementales. Les ressources humaines : gestion tournée vers l’évaluation des compétences et aussi du climat social serein et favorable, intégrant toutes les formules de stimulations , de motivation favorisant le travail d’équipes pluridisciplinaires . Alouache_elhachemi@yahoo.fr Consultant ISOCM Vision stratégique et intelligence économique : favorisant un meilleur positionnement de la performance de l’entreprise par rapport à son environnement dans des formules de partenariat gagnant -gagnant (stratégie océan bleu). L’évaluation des actifs immatériels et la définition des indicateurs de développement durable constitue également une préoccupation majeure des managers . L’introduction des NTIC et des prologiciels de gestion intégrées comme le SAP , l’ERP et l’internet ont largement contribués à la mise en œuvre d’un système de mesure des performances globales et qui permet un véritable pilotage des entités aussi bien centrales que décentralisées. La gestion et le contrôle budgétaire constitue un des élément clé du contrôle de gestion et du processus de planification . La question qui se pose est de savoir de quel de gestion budgétaire il s’agit ? en effet cette discipline ne cesse de connaître des mutations profondes et des enjeux imposés par l’environnement et les nouvelles technologies de l’information et de la communication ainsi par les nouvelles approches de gestion. L’objet de ce séminaire est de répondre à cet objectif aussi bien sur le plan théorique et notamment pratique et opérationnel qui constitue la préoccupation des participants. Il est utile de présenter sommairement quels concepts de gestion et de mangement liés à la gestion et au contrôle budgétaire. Alouache_elhachemi@yahoo.fr Consultant ISOCM  I - Définition des principaux concepts de base : • I-Introduction • II-Définition de quelques concepts • -Définition de l’entreprise • -Définition du contrôle • -Approche systémique • -Approche processus • -Environnement de l’entreprise • -Définition, but ,les outils du contrôle de gestion • - Système d’information • - Processus de gestion • - Processus de planification • - Organisation structure de l’entreprise • - Centre de responsabilité • III- Tableau de bord : définition, but objectif, mise en place • IV-Indicateurs de gestions définition caractéristiques • V Présentation des indicateurs du rapport et bilan par fonction et de synthèse • VI-Différents type de coûts I - INTRODUCTION • Dans un environnement fortement concurrentiel, complexe et incertain: la maîtrise des outils de pilotage devient impérative pour la pérennité et la croissance de l’entreprise. • Pour être compétitive et performante, l’entreprise est tenue de réagir rapidement pour saisir les opportunités qui se présentent et anticiper aux menaces émanant de l’environnement externe. • L’entreprise doit disposer d’un système d’information en mesure de fournir dans des délais très court des indications pertinentes sur l’évolution et le Alouache_elhachemi@yahoo.fr Consultant ISOCM comportement de son système de gestion permettant au manager de réagir rapidement et de prendre des décisions au moment opportun. • Or , les outils classiques comme , la comptabilité générale, la comptabilité de gestion ou la gestion budgétaire ne permettent pas une remontée rapide de l’information dans les délais compatibles avec les besoins des décideurs . • La question qui se pose est de savoir de quel contrôle de gestion il ‘s’agit ? en effet cette discipline ne cesse de connaître des mutations profondes et des enjeux imposés par l’environnement et les nouvelles technologies de l’information et de la communication ainsi par les nouvelles approches de gestion. • L’ensemble des disciplines concernées par la mesure des performances ont connues des évolutions et mutations profondes aussi bien dans leurs champs d’activité que dans leurs démarches et mécanismes d’appréciation, et leurs outils de gestion. • A titre d’exemple on peut citer quelques disciplines notamment les disciplines d’appoint liées à la stratégie d’entreprise, au contrôle et à la mesure de la performance comme : • le contrôle de gestion : dans l’activité est passée de la mesure des coûts et planification budgétaire qui vu son activité tournée vers une vision prospective et proactive dans cadre organisationnel plus transversal que hiérarchique avec l’introduction de la démarche ABC et, ABM et l’introduction des tableaux de bord prospectif surtout avec l’avènement des prologiciels ERP , SAP. Un facteur important a été introduit dans cette nouvelle démarche et la dimension humaine dans cette discipline. • La qualité par l’approche processus : qui a vu aussi sa démarche évoluer en partant d’une vision du contrôle des produit à une démarche qualité globale orienté vers un contrôle de l’efficacité et de l’efficience des processus et la satisfaction des clients avec un soubassement de référentiels de certification de type ISO 9001 et l’l’introduction de l’iso 26000. • Vision managériale : la pratique managériale a connu également des mutations notamment dans l’implication des différents acteurs dans la définition , l’élaboration et la mise en œuvre concrète de la stratégie . Comme on va le voir il ne suffit pas d’élaborer une bonne stratégie pour Alouache_elhachemi@yahoo.fr Consultant ISOCM favoriser la réussite d’une entreprise mais beaucoup dans les dispositifs et mécanismes de mise en œuvre qui sont garant de la pérennité et d’une performance durable. • Le marketing : vision orientée beaucoup plus vers des attentes objectives clientèles et une stratégie de différentiation et de développement durables incluant les variables environnementales. • Les ressources humaines : gestion tournée vers l’évaluation des compétences et aussi du climat social serein et favorable, intégrant toutes les formules de stimulations, de motivation favorisant le travail d’équipes pluridisciplinaires et un climat social tourné vers l’implication des différents acteurs et le développement des ressources humaines en encourageant la formation. • Vision stratégique et intelligence économique : favorisant un meilleur positionnement de la performance de l’entreprise par rapport à son environnement dans des formules de partenariat gagnant -gagnant (stratégie océan bleu). • L’évaluation des actifs immatériels et la définition des indicateurs de développement durable constitue également une préoccupation majeure des managers . • L’introduction des NTIC et des prologiciels de gestion intégrées comme le SAP , l’ERP et l’internet ont largement contribués à la mise en œuvre d’un système de mesure des performances globales et qui permet un véritable pilotage des entités aussi bien centrales que décentralisées. L’attente de tous les acteurs de l’entreprise et de concevoir un système uploads/Management/controle-de-gestion-et-gestion-budgetaire-bart.pdf