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MANAGEMENT STRATEGIQUE KOUAME KOUASSI LETONDAL, DOCTORANT EN ADMINISTRATION DES

MANAGEMENT STRATEGIQUE KOUAME KOUASSI LETONDAL, DOCTORANT EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES PLAN DU COURS Chap1- Introduction au management stratégique Chap. 2- L’environnement CHAP. 3- Les stratégies génériques Chap. 4- Les matrices de gestion des portefeuilles CHAP. 5- Fusions et Acquisitions, Alliances et Partenariats chap. 6- Stratégie et Organisation CHAPITRE I : INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE PLAN DU CHAPITRE 1: INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE •1: Introduction •1-2 : Qu’est-ce que la stratégie ? •1-3 : Les trois niveaux de stratégie •1-4 : Le vocabulaire de la stratégie OBJECTIFS : • Après avoir parcouru ce chapitre, vous serez capable de : • Formuler la stratégie d’une organisation ; • Distinguer les caractéristiques de la stratégie au niveau de la direction générale, au niveau de chaque domaine d’activité ou au niveau opérationnel; • Expliquer les trois composantes du modèle de management stratégique; • Apprécier l’importance des différents contextes organisationnels, des disciplines académiques et des quatre primes théoriques dans la compréhension de la stratégie. INTRODUCTION • La Stratégie concerne les questions clés pour le futur d’une organisation • par exemple : • comment les producteurs de tabac doivent-ils réagir à l’apparition de la cigarette électronique ? • Comment les taxis ordinaires peuvent-ils contrer les nouvelles pratique de commandes de taxis en ligne et les sites de location entre particuliers ? • Toutes ces questions sont stratégiques car elles sont vitales pour les organisations concernées. • Les réponses à ces questions incombent à toutes les parties prenantes de ces entreprises. 1-2 : QU’EST CE QUE LA STRATÉGIE ? •Si la Stratégie concerne l’orientation à long terme d’une organisation, elle ne se résume pas à cette simple définition. •Ainsi, trois auteurs présentent les définitions suivantes : •- « la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts » ALFRED CHANDLER •Il insiste sur la démarche logique qui mène de la détermination des buts et des objectifs à l’allocation de ressources. - « La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique » MICHAEL PORTER Porter se concentre sur les arbitrages et la recherche d’un avantage concurrentiel. - « Une configuration dans un flux de décisions » HENRY MINTZBERG Mintzberg parle de « configurations » pour souligner que les stratégies ne suivent pas toujours un plan logique et délibéré, mais peuvent émerger de manière plus inattendue. Ces trois définitions soulignent des éléments clés pour la stratégie. Premièrement, l’orientation à long terme d’une organisation peut inclure à la fois des décisions délibérées et rationnelles et des aspects plus émergents et incrémentaux. Deuxièmement, l’orientation à long terme peut reposer sur la recherche d’un avantage concurrentiel, mais aussi sur la coopération, voire l’imitation. Afin de résumer les caractéristiques distinctives des décisions stratégiques, on peut utiliser le modèle VIP, qui désigne les trois dimensions fondamentales de la stratégie : la valeur, l’imitation et le périmètre. Selon ce modèle synthétique, la stratégie, en tant qu’orientation à long terme d’une organisation, consiste à répondre à trois questions :  Sur quel modèle de création de « Valeur » la performance de l’organisation repose- t-elle (quel est le modèle économique utilisé ?)  Comment éviter « l’Imitation » de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin d’assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel sur le long terme ?  Sur quel « Périmètre » orienter ce modèle de création de valeur ? Que faire, que ne pas faire, sur quels marchés, quelle filière ? 1-3 : LES TROIS NIVEAUX DE STRATÉGIE Dans une organisation, on distingue trois niveaux de stratégie : Le premier niveau est celui de la stratégie d’entreprise ou stratégie corporate qui concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité, et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services, et la manière dont les ressources sont allouées entre activités. Le deuxième niveau est celui de la stratégie par domaine d’activité, qui consiste à identifier comment les activités incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés. Cela concerne généralement les questions de positionnement et la réponse aux actions des concurrents. Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation car c’est là que sont élaborées les décisions opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. L’alignement entre les trois niveaux de stratégie est crucial. 1-4 : LE VOCABULAIRE DE LA STRATÉGIE David Collis et Michael Ruskstad de la Harvad Business School affirment que les entrepreneurs et managers devraient être capables de résumer la stratégie inclue :  La mission, qui est l’expression du but général de l’organisation. Elle répond à cette question : « quel est notre métier ? »  La vision, qui est l’état futur souhaité pour l’organisation. Ce qu’on veut qu’elle devienne. C’est l’aspiration vers laquelle le stratège cherche à focaliser l’attention et l’énergie des membres de l’organisation. La vision répond à la question « que voulons-nous atteindre ? » ;  Les objectifs, qui sont plus précis en termes d’horizon temporel et, de fait, sont le plus souvent quantitatifs. La question ici est : « que voulons-nous obtenir à court terme ? » ;  Le périmètre d’activité, qui concerne les clients, les marchés, et le niveau d’intégration verticale; L’avantage, qui ramène au fait que l’affirmation d’une stratégie doit décrire comment l’organisation compte atteindre les objectifs qu’elle s’est assignée, et donc ce qui la distingue de ses concurrents en terme d’activités, d’aptitudes et de savoir-faire, lui permettant d’offrir un surcroît de valeur à ses clients ou à ses usagers. Collis et Rukstad suggèrent que l’affirmation des buts, du périmètre et de l’avantage ne devrait pas dépasser 35 mots. La concision permet de s’assurer que le message est à la fois concentré sur l’essentiel et facile à mémoriser. CHAPITRE 2 : L’ENVIRONNEMENT PLAN 2-1: Introduction 2-2 : Le macro-environnement 2-3 : L’industrie 2-4 : Les concurrents et les marchés 2-5 : Les menaces et opportunités et les facteurs clés de succès OBJECTIFS Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : Décrire les forces du macroenvironnement en utilisant le modèle PESTEL Utiliser le modèle des 5(+1) forces de la concurrence afin de définir l’attractivité d’une industrie Identifier les groupes stratégiques, les segments de marché et les possibilités de création d’océans Bleus au sein d’une industrie Résumer les conclusions de ces différents analyses afin d’identifier les menaces et les opportunités de l’environnement INTRODUCTION L’environnement est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie. Il est ainsi source à la fois d’opportunités et de menaces. De sorte que, s’il est impossible de prévenir le futur, il est vital pour les managers d’analyser leur environnement afin d’anticiper et si possible d’influencer ses évolutions. Dans ce chapitre, nous présentons des outils permettant de comprendre l’environnement d’une organisation. 2-2 : LE MACROENVIRONNEMENT Le macroenvironnement constitue la strate environnementale la plus générale. Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. A. L’analyse PESTEL Elle peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations. Cette analyse a pour objectif d’identifier les variables pivots permettant de construire des scénarios possibles de l’environnement. En pratique, chacune des dimensions du modèle PESTEL permet de soulever une série de questions pertinentes :  Les influences Politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics et de certains groupes de pression dans certains domaines d’activité. L’industrie de la défense, l’agroalimentaire et le commerce font ainsi l’objet d’une forte implication de la part des pouvoirs publics et des groupes de pression.  Les influences Economiques correspondent à des facteurs macroéconomiques tels que les taux de change, les différentiels de taux de croissance, les cycles d’activité, de l’influence des taux d’échange sur la viabilité des opérations à l’étranger et sur le coût des produits importés.  Les influences Sociologiques incluent les évolutions culturelles et démographiques, par exemple le vieillissement ou le rajeunissement de la population, les habitudes alimentaires ou vestimentaires.  Les influences Technologiques correspondent à l’impact d’innovations telles que les nanotechnologies, l’impression 3D ou encore le génie génétique. Les NTIC peuvent susciter des opportunités pour certaines entreprises (Amazone, Jumia) et des menaces pour d’autres (les magasins traditionnels). Les influences Ecologiques recensent les préoccupations environnementales notamment la pollution, le recyclage, le réchauffement climatique, etc. De nouvelles réglementations peuvent entraîner des coûts supplémentaires (exple : les normes d’émission de dioxyde de carbone pour l’industrie automobile), mais également déboucher sur de nouvelles activités (exple : le recyclage des téléphones mobiles usagés).  Les influences Légales synthétisent les contraintes juridiques, les normes de sécurité, les restrictions qui peuvent frapper les opérations de fusions et acquisition ou encore les mesures destinées à lutter contre la fraude fiscale. B. Les variables pivots L’analyse de tous uploads/Management/copie-de-cours-management-strategique-d-x27-une-entreprise-kkl.pdf