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ESIBA (IR_MASTER_1) // 2019-2020 SUPPORT DE COURS STRATEGIE D’ENTREPRISE Kodjo

ESIBA (IR_MASTER_1) // 2019-2020 SUPPORT DE COURS STRATEGIE D’ENTREPRISE Kodjo W. BAOULA kodjobaoula@gmail.com 00228 919266970 // 98034628 NOVEMBRE 2020 Compétences attendues Comprendre les principaux concepts de la stratégie, connaître les principales écoles de pensée en stratégie, maîtriser les concepts de base liés à l’analyse stratégique, réaliser un diagnostic stratégique, déduire les choix stratégiques possibles dans le cadre d’une démarche structurée. Modalités des examens et évaluations Contrôle continu et examen terminal sont des travaux écrits durant lesquels les étudiants doivent répondre à des questions portant sur l’ensemble du cours. Contenu du cours Chapitre 1. Les fondements de la réflexion stratégique Chapitre 2. L’analyse stratégique Chapitre 3. Les outils du diagnostic stratégique Chapitre 4. Les orientations stratégiques Références bibliographiques MARCHESNAY M., Management stratégique, Les Editions de l’ADREG, 2004 MINTZBERG H. Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, 2006 PORTER M. Choix stratégiques et concurrence, Economica 1892 PORTER M. L’avantage concurrentiel, Inter-Edition 1986 STRATEGOR, Politique Générale de l’Entreprise, Dunod, Paris, 1997 1 SOMMAIRE Compétences attendues.................................................................................................................1 Modalités des examens et évaluations..........................................................................................1 Contenu du cours...........................................................................................................................1 Références bibliographiques.........................................................................................................1 CHAPITRE 1. LES FONDEMENTS DE LA REFLEXION STRATEGIQUE......................3 1.1. Généralités sur la stratégie d’entreprise...........................................................................3 1.2. Les écoles de pensées en stratégie......................................................................................7 CHAPITRE 2. L’ANALYSE STRATEGIQUE........................................................................14 2.1. La segmentation stratégique............................................................................................14 2.2. Le diagnostic stratégique..................................................................................................17 CHAPITRE 3. LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE......................................22 3.1. Le modèle LCAG..............................................................................................................22 3.2. Le modèle de M. Porter....................................................................................................26 3.3. Les modèles de portefeuille d’activités (Diagnostic interne).........................................32 CHAPITRE 4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES.....................................................39 4.1. Les stratégies concurrentielles.........................................................................................39 4.2. Les stratégies de développement : Spécialisation vs Diversification............................41 4.3. Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe..........................44 4.4. Les stratégies d’internationalisation...............................................................................47 4.5. Les stratégies de coopération...........................................................................................51 2 CHAPITRE 4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES Objectifs pédagogiques Identifier les différentes stratégies de développement, relever les avantages et les inconvénients de chacune des stratégies, assimiler le concept de croissance et son intérêt pour l’entreprise, identifier les critères de choix entre la croissance interne et la croissance externe Identifier les différents types de stratégies internationales, saisir les avantages et les inconvénients des stratégies d’internationalisation, établir la différence entre les alliances stratégiques et l’impartition, Identifier les formes d’alliances. … 4.1. Les stratégies concurrentielles Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier. Afin de faire face à la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratégies qui peuvent être peuvent être adoptée : Il s’agit de la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation. 4.1.1. Stratégie de domination par les coûts L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses coûts complets. Cet avantage de coût lui permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à l'intensité de la concurrence et à la position de l'entreprise. Cette stratégie consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des concurrents mais à un prix plus faible. Elle s’appuie donc sur une domination par les coûts. Différents mécanismes permettent la domination par les coûts :  Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand nombre de produits.  Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi, l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts. 3  Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix : l’innovation permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des coûts. Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise recherchera la part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux domaines d'activité où la différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix. Les risques sont de plusieurs ordres : nécessité d'utiliser des moyens techniques importants, concurrents qui bénéficient des effets d'expérience, guerre des prix, apparition de produits de substitution... 4.1.2. Stratégie de différenciation Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de celle de ses concurrents. Selon Porter, se différencier pour une firme consiste à acquérir par rapport à ses concurrents une caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur. Elle permet d’échapper à la comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement comparable en termes de valeur. Les sources de différenciation peuvent être : la qualité, l’aspect technologique, la sécurité, l’esthétique, la notoriété de la marque et le service après-vente Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le marché. Pour mettre l'entreprise à l'abri des attaques de ses concurrents elle doit être défendable. Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent à la différenciation alors que d'autres non, comme les produits banalisés. La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.  La différenciation pat le haut : l’offre se distingue de celle des concurrents par sa valeur supérieure  La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la valeur perçue par le marché est plus faible mais qui est proposé à un prix plus bas. 4.1.3. Stratégie de focalisation ou de niche Dans ce type de stratégie l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments. On parle également de stratégie de niche. 4 La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME, elle n'a pas d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une sur segmentation. 4.2. Les stratégies de développement : Spécialisation vs Diversification Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu’elle devrait adopter. On distingue dans ce cadre la stratégie de spécialisation, la stratégie de diversification et la stratégie d’internationalisation. 4.2.1. La stratégie de spécialisation : Définition : C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. 4.2.1.1. Pourquoi la spécialisation ? La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une situation particulière de leur développement elle est mise en place pour les raisons suivantes :  Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME, entreprises récentes), l’objectif à travers une stratégie de spécialisation est d’utiliser les compétences acquises dans un domaine d’activité unique ;  Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour faire face aux attaques de la concurrence ;  La recherche de sécurité d’un métier solide ;  La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un tremplin au développement) ; 4.2.1.2. Les différents types de spécialisation Afin de se développer en se spécialisant, plusieurs stratégies s’offre à l’entreprise :  La pénétration de marché : Production et distribution intensive afin de renforcer la position de l’entreprise et augmenter le chiffre d’affaires ;  Le développement du marché : extension du marché pour toucher une cible plus large, il s’agit d’une politique d’élargissement de la clientèle ou politique d’expansion géographique ; 5  Le développement du produit : politique de produit nouveau, politique de gamme. L’objectif est la détermination d’une gamme complète (ex secteur automobile) ou au contraire d’une gamme restreinte à travers une stratégie d’écrémage (ex produits de luxe). Elle procure un avantage compétitif certain. 4.2.1.3. Spécialisation et cycle de vie du métier La spécialisation a pour objectif d’augmenter les parts de marchés de l’entreprise au détriment de ses concurrents : stratégie offensive ou stratégie d’acquisition. Ces stratégies sont adaptées aux 3 premières phases du cycle de vie du métier : le démarrage, l’expansion ou la maturité. Lorsque le métier de l’entreprise est en phase de déclin, elle doit chercher des segments encore rentables. Si le métier de base n’est plus rentable et n’a plus de perspectives d’évolution, le développement de l’entreprise n’est plus possible par une stratégie de spécialisation. Elle devrait adopter une stratégie de diversification (pour aborder un nouveau métier). 4.2.1.4. Avantages et risques de la stratégie de spécialisation La spécialisation permet de générer des avantages comparatifs :  Atteinte de la taille critique ; C'est-à-dire la taille minimale qu’une entreprise doit posséder pour s’introduire ou se maintenir sur un marché sans subir un handicap concurrentiel notable ;  Concentration des forces : baisse des coûts de production ce qui permet la création d’effets d’expérience grâce à la maitrise des techniques du métier ;  Réalisation d’économies d’échelle ; Cependant, la spécialisation comporte un risque important provenant de la dépendance à un seul type de produit ou domaine d’activité. 4.2.2. La stratégie de diversification Définition : Cela consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle uploads/Management/cours-d-x27-entreprise.pdf