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1 GESTION BUDGETAIRE 2 Sommaire Chapitre introductif : Planification et gestion

1 GESTION BUDGETAIRE 2 Sommaire Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1 I- stratégie et planification 2 II- la gestion budgétaire 2 Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4 I- Les techniques de prévision 4 II - La budgétisation des ventes 7 III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7 Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10 I-Les techniques de gestion de production 10 II- la budgétisation de la production 14 III- Calcul des écarts sur coût de production 15 Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19 I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19 II- les modèles de gestion des stocks 20 III - la budgétisation des approvisionnements 21 Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23 I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23 II- la budgétisation des investissements 25 Chapitre 5 : Le budget général de trésorerie 27 I- le budget de trésorerie 27 3 Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire Introduction : L'évolution récente du contrôle de gestion essaye d'intégrer de plus en plus la dimension humaine dans les organisations. Le système de mesure et de contrôle, strictement quantitatifs sur le système "production" qu'était la C.G. cherche à responsabiliser et à contrôler les acteurs de l'entreprise. Le passage des entreprises d'une logique de production à une logique marketing, a rendu le contrôle du seul sous système "production" (avec les coûts préétablis notamment), insuffisant. En même temps, la taille des entreprises a augmenté et a rendu obligatoire la décentralisation de l'autorité et des responsabilités. Ce mode d'organisation a exigé un contrôle plus complet qu'auparavant, pour cette raison, la procédure des budgets a été étendue à l'ensemble de l'entreprise. La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées et permet la mise en évidence des écarts et des actions correctives. Ce mode de pilotage à court terme, est cependant insuffisant (vu les turbulences de l'environnement), aussi, il faudrait qu'il soit inséré dans une vision à long terme; c'est l'objet des plans stratégiques et opérationnels. Tableaux de bord réel objectifs écarts Plan stratégique Vocation, objectifs Cpte résultat prévisnl Plan invest Plan finance Plan opérationnel prévision Budgets Budget investis Budget trésor Budget exploit réalisation Comptabilité contrôle budgétaire Générale analytique 4 I- stratégie et planification : La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic externe de l'environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de succès, à développer et à déterminer les moyens pour les atteindre. Ceci se fait dans le cadre de la planification de l'entreprise qui peut s'étendre sur 3 à 5 ans et qui comprend 3 niveaux : un plan stratégique, un plan opérationnel et un ensemble de budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire. Les outils de la planification : a- le plan stratégique : Il comprend les points clés de la stratégie à savoir : - les marchés, produits et technologies de l'entreprise - les objectifs; buts quantifiés comme par exemple la part de marché - les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externe…etc. - b- le plan opérationnel : Elaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en : - planification des actions - définition des responsabilités - allocation des moyens financiers, humains et techniques Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement, plan des ressources humaines et documents de synthèse prévisionnels. C'est un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui traduisent la stratégie dans les faits. II- la gestion budgétaire : C'est un mode de gestion qui traduit en programmes d'action chiffrés appelés "budgets", les décisions prises par la direction générale. Gestion budgétaire Budgétisation : mise en place des budgets Réalisations : connaissance des résultats réels Contrôle budgétaire :actions correctives, rapprochement réel-prévisionnel Contrôle budgétaire : mise en évidence des écarts Confrontation périodique 5 1- l'élaboration des budgets : a-la procédure de mise en œuvre : On distingue 2 modalités : Les budgets imposés :la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens, Les budgets négociés : sont élaborés après discussion entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie. b- le contenu de la gestion budgétaire : les budgets doivent envisager et englober : - les activités d'exploitation de l'entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de rentabilité - les conséquences monétaires - les opérations d'investissement et de financement décidées dans le plan opérationnel Les budgets privilégient les programmes d'action de vente et de production : ce sont les budgets déterminants. On en déduit les budgets des différents services : ce sont les budgets résultants. Les budgets sont élaborés dans le but de permettre le contrôle. 2- le contrôle budgétaire : Ce contrôle peut se définir comme; la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant dans les budgets et ce pour : - rechercher les causes des écarts - informer les différents niveaux hiérarchiques - prendre des mesures correctives - apprécier l'activité des responsables budgétaires Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion qui doit : - définir les centres de responsabilité - servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en définissant les modalités de cession entre eux - décider du degré d'autonomie déléguée aux centres et faire respecter les orientations de la politique générale de l'entreprise - mettre en place des unités de mesure des performances (les tableaux de bord) connues et acceptée par les responsables. 6 Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes C’est la première construction du réseau des budgets d’une entreprise, elle est définie comme "un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de l’entreprise.". La connaissance des ventes futures conditionne les budgets avals tels que la production, les approvisionnements et l’équilibre financier de l’entreprise. Les prévisions de vente dépendent à la fois des données du passé (évolution des ventes dans le passé) et des projections futures quant à l’évolution de la demande. I- Les techniques de prévision : Il existe plusieurs techniques de prévision qui n’ont pas toutes les mêmes objectifs, les plus courantes sont : 1- Les études de marché, les abonnements à des panels, les marchés tests : Sont des méthodes qui permettent de connaître au mieux la demande du produit et le marché potentiel de l’entreprise. Ces derniers dépendent de la stratégie poursuivie, des efforts commerciaux envisagés, des réactions des marchés et de la concurrence et de l’évolution de la conjoncture économique. 2- L’exploitation des fichiers clients : Ces fichiers doivent fournir les informations sur le marché potentiel représenté par les clients et les activités actuelles avec les clients ventilées par produits et par zones géographiques. 3- Les techniques d’ajustement : Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données relatives aux ventes passées du produit. La prévision sur l’état futur des ventes est obtenu par l’extrapolation des tendances passées dont on suppose la régularité. 3-1 Ajustement par la technique des moindres carrés : Il s’agit ici d’une technique qui consiste à trouver une fonction qui exprime la corrélation entre les ventes et le temps. Cette fonction est du type y = ax + b où y représente les ventes et x représente le temps. Avec a = ∑ (xi – x) (yi – y) ∑ (xi – x)² et b = y – ax . Exemple : soit les ventes d’une entreprise en fonction du temps Temps (x) 2 3 4 5 6 Ventes (y) en milliers de F CFA 7 10 15 18 23 Les calculs sont regroupés dans le tableau suivant : 7 xi yi xi yi xi² Xi = xi -x Yi = yi - y Xi² XiYi 2 3 4 5 6 7 10 15 18 2 14 30 60 90 120 4 9 16 25 36 -2 -1 0 1 2 -7 -4 1 4 6 4 1 0 1 4 14 4 0 4 12 20 70 314 90 0 0 10 34 x = 4 y = 14 a = 3,40 b = 0,4 La fonction sera donc y = 3,40x + 0,4 Ainsi pour x = 7 ( par exemple 7ème mois), les ventes serait de y = 3,4*7 + 0,4 donc y =24,2. 3-2La technique des séries chronologiques : Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable économique (ici les ventes) en fonction du temps. a- composantes d’une série chronologique : • La tendance à long terme ou Trend noté T ; il exprime la tendance du phénomène à long terme. • Le mouvement cyclique noté C ; il exprime les fluctuations liées à la succession des phases des cycles économiques ou conjoncture. Il est fréquemment regroupé avec le trend dans un mouvement global qualifié d’extra-saisonnier et noté C uploads/Management/cours-de-gestion-budgetaire.pdf