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Cours Lean management Elaboré par : Sana Ben Thabet ENIT Année Universitaire :

Cours Lean management Elaboré par : Sana Ben Thabet ENIT Année Universitaire : 2019/2020 Plan du module • L’origine, l’historique et la philosophie du Lean • Les méthodologie liés au lean • Les 5 principes du LEAN • Etude de cas sous forme de workshop (mini –projet) • Test d’évaluation L’origine, l’historique et la philosophie du lean • Pourquoi le LEAN • L’origine et les caractéristiques • L’historique du Lean • Le Lean comme philosophie 3 Pourquoi le lean ? 1 Objectif primaire “Produire/livrer la bonne quantité de bons produits/services au bon moment, pour répondre exactement à la demande du client” Objectif secondaire • Contrôle de la quantité: possibilité d’adapter le système afin que les fluctuations quotidiennes et mensuelles des quantités de produits / services ne posent pas de problèmes. • Contrôle de la qualité: veiller à ce que tout processus ne livre que des unités sans défauts aux étapes suivantes du processus. • Utilisation optimale des ressources: possibilité d’utiliser toutes les compétences du personnel, afin de réduire les coûts et d’atteindre les objectifs. 4 Les origines et les caractéristiques de lean 5 6 l’histoire du lean . 7 Le lean comme philosophie La philosophie du Lean Management vise à optimiser les conditions de travail des employés et générer de la valeur ajoutée pour le client final. Avec la philosophie Lean, tous les soucis et problèmes deviendront des situations perçues comme des opportunités d’apprendre et de s’améliorer de façon continue, et non plus comme des fautes ou des erreurs qui doivent être punies ou sanctionnées. Le Lean Management est une philosophie qu’il faut faire vivre au sein de l’entreprise et qu’il faut inculquer à tous les niveaux. A commencer par la direction ! 8 Les méthodologies liées au lean 1 Plan Do Check Act (roue de Deming) 2 Théorie des Contraintes 3 Six sigma 9 Le PDCA • La roue de Deming est divisée en quatre portions. Sur chacune est notée une lettre « P- D-C-A » dans le sens des aiguilles d’une montre. Inventée par le célèbre statisticien américain W.E Deming en 1950, elle fut une pionnière des théories de l’amélioration continue en matière de qualité. L’objectif est de répéter cette série d’actions lors de chaque cycle de production, ou à chaque étape d’un projet. La succession de ces 4 étapes permet d’atteindre vos objectifs et d’améliorer les performances de votre entreprise : • Plan : Préparer, Planifier • Do : Appliquer, mettre en œuvre • Check : Contrôler, vérifier • Act (ou Adjust) : Ajuster, corriger, réagir. 10 Le lean thinking et la TDC Le lean thinking • Le Lean est une philosophie de management, qui a pour but de livrer exactement ce que les clients attendent, tout en éliminant toutes les sources de gaspillage. • Les améliorations sont réalisées par la mise en œuvre de standards reconnus, la résolution continue de problèmes par le management direct et l’amélioration des standards. Théorie des Contraintes • Issue de la pensée systémique : le succès d’un système (d’une organisation ou d’un processus) est déterminé par un seul facteur contraignant (la “contrainte”) dans le système. • En gérant l’organisation sur la base de ce facteur contraignant unique et en utilisant les principes de la TDC, il est possible de réaliser des améliorations significatives. La Théorie des contraintes Toute organisation possède immanquablement en son sein un processus qui limite le flux qu’elle génère et crée un déséquilibre. C’est du moins le principe de base que pose la TOC (Theory of Contraints en Anglais), dont l'arme est la mesure des performances et l’objectif un processus d’amélioration continue. Cette approche est applicable à différentes composantes d’une entité et s’appuie sur des outils et méthodes de management. Si elle s’adresse majoritairement aux services production et logistique, elle peut s’appliquer également à d’autres activités, comme la gestion commerciale ou financière, par exemple. Pour optimiser la performance des systèmes, cette théorie vise à mettre en place un processus continu basé sur le contrôle et l’optimisation de la ressource la plus faible, appelée la «contrainte». Pour ce faire, 5 étapes : identifier la contrainte, aussi appelé «goulot» ; exploiter ce dernier ; tout subordonner en fonction de cette précédente étape ; supprimer la contrainte en améliorant sa performance et enfin retour à la première étape avec l’identification d’une nouvelle contrainte si les actions précédentes ont réussi. 12 Comment traiter les contraintes ? Le premier réflexe lorsqu’une contrainte est identifiée est souvent d’augmenter les ressources affectées à l’objectif à réaliser. Plutôt que de résoudre la contrainte ou d’essayer d’en minimiser les effets, nous allons alors gaspiller des capacités de production qui pourraient être affectées ailleurs. Ce n’est évidemment pas une bonne solution. Le principe consistera donc plutôt à étudier et analyser la contrainte afin d’en déterminer les effets exacts, et surtout les causes qui pourront ensuite être traitées. Toutes les contraintes ne pourront pas nécessairement être éliminées. Néanmoins, le but est de: minimiser leur impact, améliorer ainsi les performances globales du système ou du projet et récupérer éventuellement des ressources qui pourront être utilisées à d’autres tâches. Prenons un exemple simple. Vous démarrez un projet utilisant une technologie bien précise. Une seule personne dans l’équipe maîtrise cette technologie, les autres, bien qu’expérimentées, ne l’ont jamais utilisée. La contrainte ici est clairement la compétence de l’équipe. Le temps que les membres se forment, le projet risque de prendre du retard, ou pire, des mauvais choix pourront être faits, et avoir ainsi des répercussions sur l’avenir du projet. Une formation en amont de l’équipe associée à un coaching technique durant les premières semaines du projet n’élimineront peut-être pas la contraintes, mais en diminueront sans aucun doute grandement les effets, en augmentant la performance globale de l’équipe. www,nutcache,com 13 Six sigma : définition Six Sigma est une méthode de management structurée qui vise à améliorer la qualité et l'efficacité des processus de fabrication afin de tendre vers le zéro défaut. La méthode Six Sigma est fondée sur deux axes : • les avis du client (recueillis grâce à des enquêtes par exemple), • des données fiables et mesurables (indicateurs, etc). Six Sigma a été créée par Motorola, une entreprise américaine, en 1986 dans le but d'améliorer ses processus de fabrication afin de satisfaire ses clients. Le nom Six Sigma a même été déposé par la firme. La méthode devient cependant célèbre dans les années 1990 grâce à General Electric qui décide de l'utiliser et de l'améliorer. La méthode Six Sigma encourage les entreprises à réaliser des actions mesurables et efficaces, à mieux satisfaire leurs clients, à impliquer les équipes et permet ainsi d’améliorer leur image. 14 Six Sigma : principes • Accent sur l’élimination de défauts • Outils pour résoudre des problèmes • Réduction des variations • Accent sur la qualité • Utilisation de la statistique • Décisions basées sur des données • Elaboration d’une structure pour obtenir des résultats durables • Agit surtout sur l’efficience • Les problèmes sont généralement évalués en fonction du “nombre de pièces”/”unités” Six sigma : fonctionnement La méthodologie Six Sigma recherche la régularité absolue dans les processus de fabrication car la variabilité est source d'insatisfaction du client. Cette méthode a donc été créée pour améliorer les processus ou, si l'amélioration n'est pas possible, pour en créer de nouveaux. La méthode se base sur les cinq étapes de l'outil DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control en anglais) : Définir : définir les objectifs à atteindre et les besoins du client. Cette première étape permet de cadrer le projet en déterminant son périmètre, les résultats attendus, les ressources et les délais nécessaires. Mesurer : évaluer la performance actuelle du processus et la variabilité. Analyser : identifier les problèmes (où, quand et comment se produisent les défauts) en analysant les données récoltées ainsi que les forces et les faiblesses des différents processus. Améliorer : identifier et mettre en œuvre les solutions d'amélioration pour éliminer les problèmes rencontrés. Plusieurs étapes peuvent être nécessaires afin de tester et de valider les solutions les plus adéquates. Contrôler : il s'agit de l'étape la plus délicate. Il est essentiel de suivre les solutions mises en place afin d'éviter un retour en arrière et d'assurer une amélioration de la qualité à long terme. Les 5 principes du lean 1- Définir la valeur du client • (VA, NVA, BVA), • Les 7 types de gaspillage 2- Cartographier la chaine de valeur (VSM) 3- Créer le flux dans les processus 4- Lasser le client « tirer » la valeur : Passer d’un système Push vers un système PULL 5- Les outils LEAN pour rechercher la perfection dans les processus et éliminer les erreurs : *Les 5S * Le management visuel *Le Poka Yoke *Les 5 pourquoi *Le SMED 17 Définir la valeur client No Value Add (NVA) • Si le client en était au courant, demanderait-il d’omettre cette activité pour faire des économies? • L’activité peut-elle être classée dans une des deux autres catégories ? • Puis-je éliminer cette activité ? Activités NVA typiques : • Comptage, inspection, transport, stockage, ‘rework loops’, approbations, signatures Business Value uploads/Management/cours-lean-management 1 .pdf