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Veille stratégique Moyens dont l’entreprise dispose pour • Surveiller son envir

Veille stratégique Moyens dont l’entreprise dispose pour • Surveiller son environnement • Identifier ainsi les opportunités et les menaces Cette collecte d’information doit être : Rapide, précise et opportune Veille stratégique Cette veille est essentiellement constituée d’une: • Veille concurrentielle Analyser l’activité des concurrents et identifier leurs atouts et leurs points faibles Etre en mesure d’anticiper les actions et les stratégies des concurrents • Veille commerciale: Collecte des informations sur les clients et les fournisseurs • Veille technologique: se tenir à jour sur les dernières innovations technologiques Principales options stratégiques • Vont être déterminées par la valorisation des avantages concurrentielles • Sont influencées par les parties prenantes • Sont susceptibles d’évoluer Valorisation des avantages concurrentiels L’entreprise va déterminer: • Son ou ses domaines d’activités stratégiques • Le ou les métiers qu’elle maitrise • Son champs d’action géographique L’entreprise va ainsi adopter soit: • Une stratégie de spécialisation • Une stratégie de diversification Le rôle des parties prenantes La direction générale décide de sa stratégie globale Elle doit prendre en considération: • Les directions de DAS • Les attentes des actionnaires • Les attentes de salariés • Les parties prenantes externes L’évolution des stratégies L’évolution en fonction du métier: la stratégie évolue en fonction de l’évolution du marché • Renforcement de la spécialisation en cas de développement de métier • Diversification face à la stagnation ou au déclin du métier Evolution en fonction de la nouveauté: la stratégie évolue en fonction de la nouveauté des produits ou des marchés • Renforcer sa spécialisation • proposer ses produits sur des nouveaux marchés • diversifier ses produits sur le même marché La spécialisation L’entreprise décide de se concentrer sur un seul métier, sur un seul DAS et bénéficie d’un avantage concurrentiel décisif par rapport à ses concurrents. Nécessite un niveau de compétence s élevé fondé sur : • Des savoir-faire maitrisés • Une excellente connaissance du produit et du marché • Une bonne expérience • La possibilité de réaliser des économies d’échelles La spécialisation Fondement: • Un produit phare, innovant autour duquel l’entreprise va organiser son activité • Un marché peu investi par la concurrence du fait de sa technicité ou sa clientèle restreinte Avantages: • La concentration des ressources et réalisation de l’économie d’échelle • Une forte identité de l’entreprise • Une excellente connaissance de sa clientèle • Un effet d’expérience renforçant la position de leader La spécialisation Limites • Une dépendance accrue à l’environnement ainsi qu’à l’évolution du marché • La tentation d’un repli sur les connaissances et ses savoir-faire sans remise en question alors que l’innovation est fondamentale pour une entreprise spécialisée Face à ces risques l’entreprise peut choisir ou être dans l’obligation de se diversifier Diversification L’entreprise décide d’exploiter plusieurs métiers, de répartir ses ressources sur plusieurs DAS. Fondements: • Une situation favorable de l’entreprise: diversification offensive afin de conquérir de nouveaux marchés, de développer de nouveaux produits en développant de nouvelles compétences • Les difficultés d’une entreprise: diversification défensive en se positionnant sur de nouveaux marchés et produits qui ne sont pas en déclin. Le choix de diversification: • La diversification verticale: pour maitriser son approvisionnement et ses débouchés • La diversification horizontale: pour développer la synergie de deux activités • La diversification conglomérale: pour se diversifier sans lien avec ses activités actuelles Avantages: • Absence de risque de dépendance: environnement, déclin de marché… • Répartitions de risques sur différentes activités • Recherche continuelle de nouvelles compétences et d’innovation Limites: • Mise en danger de l’équilibre financier de part la nécessite des investissements matériels et financiers indispensables à la diversification • Risque de diluer l’image de l’entreprise dans l’esprit des clients • Absence de la cohésion au sein de l’entreprise liée à la dispersion des ressources, des savoir-faire, des compétences. Afin de conserver son avantage concurrentiel, l’entreprise effectue des choix: • Stratégie de domination par les couts ou de différentiation • Stratégie d’externalisation ou d’intégration Domination par prix Consiste pour l’entreprise à proposer des prix compétitif, inférieurs ceux proposés par ses concurrents, pour des produits de qualité équivalente Conditions: • Produire à des couts faibles • Améliorer se productivité en permanence • Réaliser des économies d’échelle • Bénéficier de l’effet d’expérience Limites: • l’obsolescence des produits car cette stratégie ne favorise pas l’innovation • La dépendance accrue au évolution de la demande remise en cause la capacité à réaliser des économies d’échelle en cas de hausse de la demande • Guerre des prix avec les concurrents Différentiation Création d’un monopole temporaire sur les produits ou les services que l’entreprise propose Le consommateur accepte de payer un prix supérieur pour le produit vendu par l’entreprise par rapport à un produit vendu par la concurrence car il a une valeur supplémentaire Fondement sur la valeur supplémentaire: • Qualité du produit même ou services associés • Capacité de l’entreprise à innover • Image de marque de l’entreprise • Conditionnement: originalité, hygiène • Performance de circuit de distribution • Esthétique du produit Conditions: Conserver ses avantages concurrentiels • Investir dans les nouvelles technologies • Se protéger de la concurrence • Développer sa communication • Fidéliser ses clients et ses collaborateurs Différentiation Avantages: • Des produits à forte valeur ajoutée • Une marge commerciale importante • La préservation de la concurrence en maintenant ses compétences distinctives Limites: • Risque de contrefaçon • Le besoin de toujours renouveler la différenciation de ses produits pour ne pas rattraper par ses concurrents Externalisation L’entreprise choisit de faire appel à une entreprise extérieur afin de lui confier une partie de ses activités Les formes d’externalisation • La sous traitance: confier à une entreprise extérieur une partie de ses activités stratégiques • L’externalisation des fonctions non essentielles de l’entreprise (fonction de soutien): La comptabilité ou la communication • L’entreprise peut accorder le droit d’exploiter sa marque (franchise) Avantages • Recentrer son activité sur son métier et les avantages concurrentiels dont elle dispose • Réduire les couts notamment salariaux • Simplifier la gestion d’entreprise Externalisation Limites • Dépendance vis à vis les entreprises qui se sont vue confier certaines activités • Nécessité de contrôler les activités externalisées ce qui à un cout • Perte possible de qualité et des conséquences en matière d’image de marque • Transfert de compétences, disparition de certains savoir-faire Integration Regroupement d’entreprises qui va permettre de contrôler l’ensembles des activités Formes • Horizontale: Prendre contrôle d’une entreprise qui exerce les mêmes activités • Verticale: prendre le contrôle de différentes étapes de la production (En amont; en aval). Avantages • La sécurisation des approvisionnements (intégration en amont) ou des débouchés (intégration en aval); • Le contrôle global ainsi que la maîtrise des activités (chaîne de production par exemple); • Appropriation de nouvelles technologies; • La réalisation d’économies d’échelle; • L’amélioration de sa position sur un marché et de ses marges commerciales. Integration Limites • Une gestion des activités complexifiées: Diversification des DAS; • La nécessité de coordonner et de restructurer les activités, ce qui a souvent pour conséquence des réductions du personnel; • La dilution de l’image de l’entreprise. uploads/Management/cours-management-et-environnement-3eme-seance.pdf