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18.01.2011 La veille stratégique et ces composantes : « benchmarking » Ce sont

18.01.2011 La veille stratégique et ces composantes : « benchmarking » Ce sont des moyens de se tenir informé de l’environnement de l’E. Connaître son environnement est une condition essentielle à la définition d’une stratégie pertinente. Cela suppose de disposer d’outils permettant de collecter les informations utiles à l’E. Le système d’information doit être tourné vers la recherche de cette information à travers une veille stratégique, voire une intelligence économique. Les différentes formes de veille : L’environnement peut être composé de 4 éléments, chaque élément fait ressortir le besoin d’une veille stratégique : 1- les lois et règlement exigent : « veille juridique » : Qu’elle disposition juridique s’applique à ma situation ?sont elles susceptible d’évoluer ? L’organisation est elle en mesure d’influencer le choix des règles juridiques pour pratiquer un comportement de lobbying ? L’organisation peut elle se mettre en phase avec les nouvelles règles édictées ? Comment éviter la concurrence déloyale ? 2- la technologie suppose une « veille technologique » : De qu’elle technologie les concurrents disposent ils ? quelles technologies existent dans d’autre secteur qui serai susceptible d’intéresser le développement des activités d’une E données ? L’organisation peut consulter auprès d’INAPI les brevets qui ont été déposés. NB : consultable mais protéger - S’informer des travaux des universitaires et des centres de recherches à travers leurs publications. - Evaluer le cout d’acquisition d’une nouvelle technologie. 3- La demande exige une « veille commerciale » : « mercatique, marketing » Il s’agit de connaître l’évolution des gouts des consommateurs. L’information peut être obtenue principalement par la remonté des informations de la force de vente car elle est en contacte directe avec le consommateur. En outre l’étude des peintes des consommateurs, des sondages et les EDM sont au tant d’outils qui permettent de mieux connaître son marché actuel ou potentiel. 4-L’offre suppose « une veille concurrentielle » : Il s’agit de se renseigner sur les objectifs stratégiques des concurrents. - quelle est la stratégie actuelle des concurrents ? - vers quels objectifs les concurrents se dirigent t ils ? - le concurrent fait il parti d’un groupe plus vaste ou a-t-il pour seule activités mon DAS ? La source d’informations et de se rapporter aux rapports annuels, les messages des dirigeants aux actionnaires et à la presse, interview, message PUB, la qualification des derniers personnes recrutés, les partenaires en cours de négociation. 25.01.2011 Composantes de la veille stratégique. 2) le Benchmarking : 1990 Benchmarking = recherche de références/étalonnages/analyse comparative, est une techniques utiliser pour mesurer la performance d’une ou plusieurs activités de l’E, on la comparant avec celle des meilleurs dans le secteur ou dans d’autre industries : « le benchmarking s’apparente à une veille concurrentielle doublé d’une volonté affiché d’appliquer dans l’organisation ce qui marche le mieux chez les autres » citation de MORSAIN dans le dictionnaire du management stratégique. Il comprend 5 étapes : 1- sélectionner les variables clés. (qualité, organisation physique, personnel) qui fairont l’objet d’une mesure (chiffrer, performance, productivité) 2- rechercher l’organisation qui servira d’étalon, celle qui maitrise mieux les variables clés. 3- Obtenir des informations sur la variable clé. 4- Analyser les données et expliquer les écrits entre la performance de l’E et la performance de l’étalon (concurrent) pour cette variable, fixer aussi des objectifs à atteindre. 5- Mettre en place un plan d’action et assurer un suivi avec des ajustements si nécessaires. 3) L’intelligence économique : 1990 « C’est la maitrise et la protection de l’information stratégique utile pour tout les acteurs économique » Alain juillet 2003 Exemple : En France gaz de France écoute ce qui se passe chez les autres, AREVA aussi réputé dans ce qui se passe ailleurs. Ce sont des secteurs sensible de haute technologie, les grandes E mettent en place des cellules de veille et prospective stratégique qui analyse toute les informations écrite et orale, qui observe les réseaux constitué par les concurrents, les mouvements des (performances, personnels dirigeants, évalue les nouveaux produits, travail avec des consultants spécialisés ayant une connaissances approfondie du secteur. 4) La RSE (Responsabilité Sociétale (Sociale) de l’E) : 2000 Le concept de la RSE est indissociable, de celui du développement durable, ce dernier consiste à pourvoir « répondre au problème (besoins) du présent sans compromettre les besoins des générations futur à répondre au leur » Le DD (développement durable) repose sur 3 piliers, si l’un d’entre eux fait défauts c’est l’ensemble qui s’écroule Economique DD Environnement Social Exemple de pilier : ECONOMIQUE SOCIAL ENVIRONEMENTALE - Organiser les échanges inter-pays. - Développer les zones les moins favorisé. - garantir l’accès aux soins à l’éducation. - Défendre les conditions de travail. - lutter contre la pollution. - Protéger la biodiversité. Lorsqu’une E met des moyens en œuvres pour appliquer le principe de DD elle est qualifiée d’entreprise citoyenne, car elle assume sa responsabilité sociétale en adoptant une posture éthique. Aujourd’hui la notion de développement durable correspond à une attente forte de l’opinion publique. 5) la crise financière : La crise comprend 3 facteurs a-phase n° 1 : Le retournement du marché immobilier aux USA La crise financière trouve ces origines sur le marché de l’immobilier aux USA. En effet pour financer l’achat de leurs logements, les américains se sont endetté à des taux très élevés. Les banques n’ont pas hésité à prêter de l’argent à des ménages pauvres qui n’avait pas la capacité de remboursé leur emprunt. La contrepartie était que le bien immobilier acquis était mis en gage, ce bien est alors une garantie pour les banques car si le débiteur ne parvient pas à payer, il est vendu pour acquitter de la dette. Mais ce système ne fonctionne que si les prix de l’immobilier augmente de façon continue, car les ménages peuvent remboursés leur prêt grâce aux plus value dégager par la vente du logement. Hors le marché de l’immobilier américain s’est retourner, les prix ont commencé à baisser, un grand nombre de manages ne pouvant plus rembourser leur dette ont alors dus vendre leurs biens (SUBPRIMES). Comme le phénomène à pris de l’ampleur les ventes massives de biens immobilier ont entrainé l’effondrement de la valeur de ces biens. Cette perte de valeur est un manque à gagner pour tout un ensemble d’acteurs, elle est par ailleurs renforcer par le fameux système SUBPRIMES. Explications des SUBPRIMES : entre 2002 et 2008 la BED la banque centrale américaine a encouragé le crédit facile pour les pauvres ce qui a permis à des millions de foyer pauvre de devenir propriétaire moyennant des prêt à taux très bas à SUBPRIMES : bas au début et pouvant atteindre 18% au bout de 3 ans (taux d’intérêt) dépend de la valeur, plus la maison baissé de valeur plus le taux d’intérêt augmente. Ceci à provoqué la faillite des banques. b- phase n°2 : La propagation au secteur bancaire le phénomène touche ensuite les banques, en effet celle-ci avait été nombreuses à investir dans les établissement prêteur, extrêmement rentable lorsque le marché immobilier était en bonne santé mais avec la faillite des établissement préteurs, les fonds investit auprès de ces derniers ont été réduit à zéro. Pour compenser les pertes d’argent sur le marché immobilier, les banques EX : Bnp Paris bas se sont vu obliger de vendre leurs actions, or ces cessions massives d’actifs de la part des banques ont provoqué la chute des cessions sur le marcher financiers. De plus la faillite de plusieurs banque aux USA ont provoqué une crise de confiance sur les marchés financiers européen (contrat de confiance). En effet les banques se sont soupçonner entre elles d’être contaminé par la crise des SUBPRIMES et ont refusé par précautions de prêter de l’argent. Par conséquent les banques ont vite manqué de liquidité et n’ont plus été capable d’honorer leurs engagements financiers. Toute les banques du monde étant lié par des accords financier la crise c’est très vite propagé jusqu’on ASIE----- Crise mondiale. Pour compenser le manque de liquidité certains établissement bancaire on été obliger de vendre leur actions et obligations ce qui a provoqué une chute des valeurs boursières en Europe et en Asie. La banque centrale aux USA et en Europe, sont alors intervenus pour calmer la tempête du moins momentanément. Phase n°3 : le retour de flamme En septembre 2008 la crise repart de plus belle (la croissance n’ayant pas suivis). III) Diagnostic interne : a-capacité stratégique de l’entreprise : 1- forces : Définition : les forces ce sont des domaines dont le quel l’E montre ces compétences, ces ressources, ces performances par apport à la concurrence. Définition2 : ce sont des facteurs qui permettent à l’E de mieux réussir que ces concurrents. Ex : Coca Cola : la valeur de Coca est estimée à 67 milliards de dollars en 2006, c’est la première marque à l’échelle mondiale. - Cela peut être la couverture du réseau de production. - La qualité. - Le savoir faire/ expérience des agents. 3- faiblesses : Définition n°1 : désigne des domaines ou l’E est susceptible d’afficher des difficultés des disfonctionnement, insuffisance par apport à la uploads/Management/cours-strategie.pdf