DCG 7 CORRIGÉS Morgane Le Breton Agrégée d’économie et gestion Docteur en scien

DCG 7 CORRIGÉS Morgane Le Breton Agrégée d’économie et gestion Docteur en sciences de gestion Professeur en classes préparatoires au DCG Kévin Herlem Agrégé d’économie et gestion Professeur de management, de droit et d’économie Sabine Sépari Agrégée d’économie et gestion Maître de conférences HDR à l’ENS Paris-Saclay MANAGEMENT leader de l’expertise comptable © Dunod, 2020 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN 978-2-10-079933-6 Maquette de couverture : Hokus Pokus Maquette intérieure : Yves Tremblay SOMMAIRE Table de correspondance Compétences-Applications 7 Compétences de l’UE 7 – Management 11 PARTIE 1 Les enjeux du management des organisations Chapitre 1 Les organisations dans l’environnement actuel 15 Chapitre 2 Le management des organisations 21 PARTIE 2 Le management stratégique Chapitre 3 La stratégie d’une organisation 29 Chapitre 4 Le diagnostic stratégique 33 X X Partie 2 : Cas de synthèse 41 PARTIE 3 Le management organisationnel Chapitre 5 La structuration d’une organisation 45 Chapitre 6 Les processus décisionnels 49 Chapitre 7 Le pouvoir et son exercice 55 Chapitre 8 Le rôle de l’animation dans la dynamique organisationnelle 59 X X Partie 3 : Cas de synthèse 65 PARTIE 4 Le management opérationnel Chapitre 9 Le management opérationnel 71 Chapitre p Les activités principales d’une organisation 79 Chapitre q Les activités de support d’une organisation 83 Chapitre s Le pilotage de la performance globale 87 X X Partie 4 : Cas de synthèse 95 7 Compétences du programme Applications 1.1. Quelles sont les spécificités des différentes organisations ? Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme Chapitre 1, exercices 3 et 6 Justifier l’existence et l’évolution des organisations Chapitre 1, exercices 2 et 6 1.2. Quelles sont les caractéristiques de l’environnement actuel des organisations ? Repérer les influences réciproques entre une organisation et son environnement Chapitre 1, exercices 4 et 6 Repérer les enjeux auxquels une organisation donnée doit faire face, dans l’environnement actuel Chapitre 1, exercices 4 et 6 Justifier l’importance des caractéristiques de l’environnement dans une décision managériale donnée quel que soit le type d’organisation Chapitre 1, exercices 5 et 6 1.3. Quelles relations entre l’organisation et ses parties prenantes ? Expliquer les points communs et les divergences d’intérêts des parties prenantes internes et externes d’une organisation Chapitre 2, exercices 1 et 5 Analyser la prise en compte des parties prenantes par une organisation Chapitre 2, exercices 1 et 5 Mettre en évidence des évolutions sociétales impactant une organisation donnée Chapitre 2, exercices 2 et 5 Analyser les dispositifs liés à la responsabilité sociale de l’entreprise pour une organisation donnée Chapitre 2, exercices 2 et 5 1.4. Qu’est-ce que le management ? Identifier les objectifs d’une organisation Chapitre 2, exercices 3 et 5 Distinguer les niveaux de management et expliquer leur rôle dans une situation donnée Chapitre 2, exercices 3 et 5 Analyser les interdépendances, tensions et paradoxes entre les enjeux d’une organisation donnée dans son environnement • Chapitre 2, exercices 4 et 5 • Chapitre 12, exercices 2, 5 et 6 Identifier les différents rôles d’un manageur et les comparer à ceux de l’entrepreneur et du dirigeant Chapitre 2, exercice 3 Repérer et apprécier les décisions et les actions du management dans une situation donnée Chapitre 2, exercices 4 et 5 ➤ Table de correspondance Compétences-Applications 8 Table de correspondance Compétences-Applications Compétences du programme Applications 2.1. Qu’est-ce que la stratégie ? Distinguer les différents niveaux de stratégies Chapitre 3, exercices 2 et 4 Identifier la(les) source(s) d’avantage concurrentiel d’une entreprise Chapitre 3, exercices 3 et 4 Identifier, analyser et justifier la démarche stratégique suivie par une organisation Chapitre 3, exercices 3 et 4 Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée Chapitre 4, exercices 5 et 6 2.2. Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies ? Conduire un diagnostic stratégique à l’aide des outils d’analyse adéquats Chapitre 4, exercices 2 et 6 Analyser les apports et les limites du diagnostic stratégique Chapitre 4, exercices 4 et 6 Identifier les critères de la segmentation stratégique Chapitre 3, exercices 3 et 4 Justifier et analyser la pertinence des décisions stratégiques opérées par une organisation à partir de son diagnostic et en fonction des enjeux Chapitre 4, exercices 3 et 6 3.1. Quels processus de structuration ? Comment gérer la structure ? Identifier et analyser la pertinence d’une forme organisationnelle en s’appuyant sur la théorie des organisations Chapitre 5, exercices 2 et 5 Caractériser les processus de coordination Chapitre 5, exercices 3 et 5 Repérer les tensions et les paradoxes organisationnels à prendre en compte dans la gestion d’une structure Chapitre 5, exercices 4 et 5 3.2. Quels processus décisionnels ? Comment gérer les processus décisionnels ? Repérer les niveaux de décision dans une organisation Chapitre 6, exercices 2 et 5 Caractériser et apprécier les processus décisionnels à partir de la théorie des organisations Chapitre 6, exercices 3 et 5 Relier les problèmes techniques et les problèmes humains dans les processus de décision et de gestion Chapitre 6, exercices 4 et 5 3.3. Comment s’exerce le pouvoir ? Distinguer pouvoir, autorité, leadership Chapitre 7, exercices 3 et 5 Identifier les sources du pouvoir Chapitre 7, exercices 2 et 5 Repérer les relations de pouvoir au sein d’une organisation donnée Chapitre 7, exercices 3 et 5 Analyser les variables pour gérer la responsabilité, l’autonomie, la confiance dans l’exercice du pouvoir Chapitre 7, exercices 4 et 5 ➤ 9 Table de correspondance Compétences-Applications Compétences du programme Applications 3.4. Quels processus d’animation ? Proposer des modes d’animation adaptés à un individu ou à un groupe Chapitre 8, exercices 4 et 6 Repérer les modes d’animation d’une organisation Chapitre 8, exercices 2 et 6 Mettre en évidence l’importance de la communication et de la culture dans l’animation d’une organisation Chapitre 8, exercices 3 et 6 Analyser un conflit dans une situation organisationnelle donnée, proposer des démarches de résolution Chapitre 8, exercices 5 et 6 4.1. Comment appréhender le management opérationnel ? Distinguer les approches par fonctions, activités et processus Chapitre 9, exercices 2 et 6 Analyser la chaîne de valeur d’une organisation en différenciant les activités principales et les activités de support Chapitre 9, exercices 3, 7 et 8 Mettre en évidence les variables à piloter par les managers opérationnels dans une organisation donnée Chapitre 9, exercices 4, 6, 7 et 8 Apprécier le degré d’internalisation et d’intégration d’un processus ou d’une fonction dans une organisation donnée Chapitre 9, exercices 5, 6 et 7 4.2. Comment analyser les activités d’une organisation ? Identifier et caractériser les activités essentielles pour une organisation donnée Chapitre 9, exercices 3 et 7 Expliquer les rôles de chaque activité, leurs évolutions, leurs interdépendances et la contribution aux objectifs et aux enjeux d’une organisation donnée • Chapitre 10, exercices 2 et 4 • Chapitre 11, exercices 2 et 4 Repérer et analyser les moyens et les outils mis en œuvre par chaque activité • Chapitre 10, exercices 3 et 4 • Chapitre 11, exercices 3 et 4 Analyser l’impact du numérique sur toutes les activités de l’organisation Chapitre 12, exercices 3 et 6 Identifier les contributions des activités à des problématiques managériales actuelles Chapitre 12, exercices 4, 5et 6 11 Il est possible de classer et de hiérarchiser les compétences professionnelles et transversales à partir d’une typologie proposée par B. Bloom (1956). Les quatre niveaux sont définis par des verbes : • • Premier niveau : connaissance. • • Deuxième niveau : compréhension. • • Troisième niveau : application. • • Quatrième niveau : trois types de compétences susceptibles d’être combinées : – – analyse ; – – synthèse – – évaluation. Pour les épreuves du DCG et DSCG, le niveau « connaissance » est la base des savoirs qu’il faut acquérir (colonne de droite du programme, voir p. 8 à 15 du manuel), pour ensuite exer­ cer les niveaux successifs supérieurs de compétences (colonne de gauche du programme exprimée sous forme de verbes). Taxonomie de Bloom Analyse • Évaluation • Synthèse Application Compréhension Connaissance Il en ressort le tableau suivant pour les verbes de compétence de l’UE7 Management : 1. Savoir/ Connaissance 2. Compréhension 3. Application 4. Analyse 5. Synthèse 6. Évaluation • Nommer • Définir • Noter • Lister • Étiqueter • … • Identifier • Repérer • Exprimer • Indiquer • Situer • Mettre en évidence • Classifier • Reconnaître • Reformuler • … • Appliquer • Établir • Exploiter employer • Déterminer • Résoudre • Mettre en œuvre • Relier • Illustrer • … • Comparer • Analyser • Décomposer • Distinguer • Différencier • Caractériser • Catégoriser • Calculer • Interpréter • Expliquer • Synthétiser • … • Construire • Concevoir • Élabore • Proposer • Créer • Formuler • Développer • Composer • Conduire un diagnostic • … • Justifier • Argumenter • Recommander • Estimer • Rédiger un argumentaire • Évaluer • Apprécier • Choisir • Critiquer • … Compétences de l’UE 7 – Management 12 Compétences de l’UE 7 – Management Pour l’apprentissage comme pour l’évaluation des épreuves du DCG : – – il faut d’abord comprendre (« identifier », « repérer », « mettre en uploads/Management/dcg7-management-corrige-s.pdf

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• Détails
• Publié le Apv 25, 2021
• Catégorie Management
• Langue French
• Taille du fichier 1.8692MB