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Axe financier : Dans ce cas, les indicateurs non financiers vont appuyer ceux f

Axe financier : Dans ce cas, les indicateurs non financiers vont appuyer ceux financiers pour assurer le rendement des investissements à long terme. Les indicateurs financiers classiques ont été repris et rattachés au processus clients et au processus de création des biens et services. L’intérêt est d’essayer de voir si les intentions et la mise en œuvre de cette stratégie contribuent à l’amélioration du résultat financier. Les indicateurs du tableau de bord doivent permettre de piloter, mesurer et agir de façon appropriée. Il existe généralement deux types d’indicateurs de performance : les indicateurs de processus pour mesurer le lien avec les objectifs de suivi de productivité et les indicateurs de résultats pour l’évaluation de la performance en termes d’efficacité et d’efficience. Pour cela, il doit prendre en considération les rapports antérieurs, les éléments externes (par rapport aux concurrents ou l’environnement externe), les valeurs cibles. Son élaboration doit être en adéquation avec « le délai de réactivité » du processus. Ainsi, pour finaliser la construction du tableau de bord prospectif, il est important de mettre en place des indices qui permettent de déclencher des analyses. Les indicateurs du tableau de bord doivent permettre de piloter, mesurer et agir de façon appropriée. - Le libellé ; - Le relevé des sources d’informations : références précises des sources à exploiter pour trouver le temps d’assemblage ; - La nature des informations : le suivi en temps réel depuis le début ; - La périodicité : le calcul sur une période de base et le cumul sur l’année ; - Le responsable : Qui le calcule ? Qui le contrôle ? A qui est-il fourni ? - La référence et l’objectif : quel est le « bon » niveau de l’indicateur ? L’outil doit : - Être fiable, compréhensible : les mesures de la performance doivent être précises, objectives, vérifiables et reliées aux résultats ; - Assurer le renforcement des modèles de comportements et de valeurs ; - Assurer le partage des connaissances à travers une participation inclusive ; - Proposer une architecture complète. Pour Banker et al. (2004), le tableau de bord prospectif exige une compréhension claire des liens entre les mesures non financières et les résultats financiers. Les données du tableau de bord prospectif sont de natures diverses autres que les données comptables et financières. Les indicateurs figurants dans le tableau de bord sont de deux natures : ceux relatifs aux résultats et ceux relatifs à l’évolution. Ainsi, nous pouvons analyser les résultats en déterminant les résultats mensuels, étudier leurs évolutions et les comparer aux données prévisionnelles pour obtenir plus de précision sur les informations comptables. la définition de la mission et des objectifs de l’entreprise ensuite la définition des objectifs dont leurs attentes dépendent de l’identification et de la maîtrise des variables d’action puis le choix des indicateurs correspondants et enfin l’établissement pour chacun de ces indicateurs une base de référence. - L’axe financier : Pour cet axe deux types de stratégies sont utilisées par les entreprises. Certaines entreprises optent pour la stratégie de croissance qui nécessite un peu plus de temps pour l’acquisition de nouveaux marchés, produits ou de clients. D’autres utilisent la stratégie de productivité qui demande une baisse des coûts directs et indirects ou même du capital pour une meilleure utilisation des actifs, parfois même les deux1 stratégies. - L’axe client : Norton et Kaplan (2001), identifient trois sortes de stratégies : La supériorité du produit ; L’intimité client ; L’excellence opérationnelle. Selon eux, les entreprises qui réussissent dans une des trois sont excellentes et ont un niveau standard s’il s’agit des deux. L’axe client est relié à sa partie supérieure par l’axe financier et sa partie inférieure par l’axe processus interne. Dans ce cas, l’entreprise doit cibler les clients avec qui elle va développer ses services et accroître sa productivité. - L’axe processus interne : placé à la partie inférieure de l’axe client, il décrit l’ensemble des activités de l’entreprise. Le service après-vente est très convoité par les clients. Ce qui favorise une création de valeur. 1 R. S. Kaplan et D. P. Norton : « Comment utiliser le tableau de bord prospectif », « les résultats de la stratégie de productivité sont généralement des plus rapides que ceux de la stratégie de croissance. Le tableau de bord prospectif met en relief des possibilités d’amélioration de la performance financière grâce à la croissance du chiffre d’affaires. Les indicateurs financiers comme les coûts de processus et les ratios de productivité offrent les conditions pour une bonne stratégie de productivité ». - L’axe apprentissage organisationnel : situé en bas de la classification, il conditionne les trois autres axes. Cette stratégie adoptée par l’entreprise déterminera la sélection de certains types d’indicateurs qui sont en corrélation avec les objectifs. Cette corrélation des objectifs avec la stratégie pour une appréciation plus large de la performance permet de surveiller les dimensions non stratégiques. Il autorise une bonne communication de la stratégie aux équipes et aux salariés, la traduction des objectifs stratégiques en objectifs de mesures pour les équipes et les salariés et la création d’un lien entre performance et rémunération. Dès lors, un certain nombre de questions mérite d’être posé : - Qui l’utilisera et comment ? - Possède-t-elle déjà un système ? - Quels résultats avons-nous atteints ? - Quelle est la fréquence d’utilisation des résultats ? Sur quoi se base-t-il pour prendre des décisions ? Bourguignon (2000), quant à lui, définit la performance comme « la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)… ». La performance est un processus d’accompagnement de la stratégie en définissant des plans d’action à partir d’une analyse des activités et de leurs enjeux (Lorino, 1991) pour communiquer les résultats attendus. Ils ne favorisent pas, dès lors, la réactivité, car des problèmes sont repérés plus tard. Ils donnent une vision très agrégée de la performance qui ne facilite pas l’analyse nécessaire au pilotage. Cette méthode de mesure de la performance montre que ces indicateurs ne dévoilaient pas sur quel levier appuyer pour la création de la valeur de l’entreprise. Ainsi, le décalage entre les décisions managériales et leur traduction en indicateurs peut s’expliquer par des décisions lointaines (décisions de formations engagées dans le passé). Ce qui constitue également un handicap. Les décisions ne devraient pas avoir une réaction tardive au contraire elles doivent orienter la vision des managers pour raccourcir leur délai d’exécution. Or il est nécessaire de diagnostiquer l’origine des problèmes, établir le lien entre les causes de ces problèmes et les résultats obtenus et identifier les décisions qui ont permis ces résultats, car c’est à partir de là que l’on pourra apporter les corrections nécessaires. Les indicateurs financiers ne peuvent en rien apporter des clarifications sur les raisons d’un tel résultat. Les limites des indicateurs comptables et financiers : Ils sont trop historiques et induisent une gestion rétroviseur ; Ils ne permettent pas d’appréhender correctement la performance future ; Ils ne fournissent pas des informations sur les causes des phénomènes ; Ils ne permettent pas de valoriser l’immatériel. La pression concurrentielle : L’accroissement incertain perçu de l’environnement et la concurrence accrue obligent les entreprises à adopter de nouvelles modes d’organisation et de gestion pour répondre aux besoins des clients dans les meilleures conditions. Ces phénomènes entrainent la nécessité de revoir la mesure de la performance. Le développement de systèmes concurrents Contrairement aux indicateurs financiers, les indicateurs non financiers sont considérés comme des indicateurs d’avancements. Ces derniers permettent de témoigner de l’état d’avancement d’une action. Des exemples d’indicateurs de performance selon les quatre axes du tableau de bord prospectif sont représentés dans le tableau 01ci-dessous. Tableau 01 : Exemples d’indicateurs de performance selon les quatre axes du TBP : Axes Indicateurs financiers et non financiers Résultats financiers Pourcentage du bénéfice net Résultat par action Rendement sur capital investi Taux de croissance du chiffre d’affaires par segment Ratios du fonds de roulement Taux de réduction des coûts Taux d’utilisation de l’actif Clients Part de marché par segment Nombres de nouveaux clients Taux de fidélité des clients Rentabilité par segment Degré de satisfaction des clients Degré de satisfaction des clients Taux de retour des produits Retard dans les livraisons Délai de livraison Taux d’impayés Nombre de nouveaux produits dans l’année Processus internes Evolution des coûts d’approvisionnement Taux de disponibilité des produits Qualité des produits Taux de défaut des produits Rendement et productivité Investissements en formation Temps de réponse aux appels de services Degré d’avancement des projets par rapport à l’objectif Service après-vente Apprentissage organisationne l Taux de satisfactions des employés Taux de turn-over Structure de la pyramide des âges Disponibilité de l’information Taux de couverture des postes stratégiques Niveau de formation Réorientation des compétences Nombre de demandes de formations Nombre d’entretiens de carrière effectués par la DRH Argent investi en formation Vitesse de diffusion de l’information stratégique Ces indicateurs sont définis au niveau supérieur et déclinés au niveau inférieur uploads/Management/dim-the-se.pdf