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CHAPITRE 4 : LE CONTROLE DE GESTION ET LA MESURE DE LA PERFORMANCE Introduction

CHAPITRE 4 : LE CONTROLE DE GESTION ET LA MESURE DE LA PERFORMANCE Introduction Dans un environnement concurrentiel, les entreprises cherchent à être performantes. Le contrôle de gestion regroupe un ensemble d’outils de mesure et d’analyse de la performance. Mais, avant de présenter ces outils (Prix de cession interne et tableau de bord), il est utile de définir la performance. I. La performance La performance en gestion est la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs. En effet, elle regroupe deux notions : - L’efficacité : c’est la capacité d’atteindre un objectif. - L’efficience : c’est la capacité à minimiser les moyens (ou les ressources) utilisés pour atteindre un objectif donné. La performance est une notion complexe (multiforme, multidimensionnelle) du fait de la diversité des objectifs de l’entreprise et de la diversité de ses partenaires. Nous pouvons toutefois distinguer la performance externe et la performance interne. La performance externe et la performance interne (définitions et mesures) 1.La performance externe La performance externe est la capacité de l’entreprise à satisfaire les objectifs de ses partenaires (la notion reste très large…) : - Les actionnaires : capacité à générer des bénéfices et à distribuer des dividendes (performance financière). - Les acteurs économiques (fournisseurs, banques, l’Etat, salariés) : capacité à créer des revenus, de la VA (performance économique). 1 - La société : capacité à créer des emplois, à innover, à respecter l’environnement… (Performance sociale et environnementale). Les indicateurs de mesure de la performance externe notamment la performance économique et financière sont essentiellement les informations de l’analyse financière : les SIG, les ratios de rentabilité, les équilibres financiers, les tableaux de financement… 2.La performance interne La performance interne est la capacité de l’entreprise à réaliser les objectifs (stratégiques, de gestion et opérationnels) fixés par les dirigeants (managers). Elle concerne aussi l’ensemble du personnel de l’entreprise et toutes les activités de l’entreprise (approvisionnement, production, commercialisation, administration,…). La mesure de la performance interne suppose la fixation d’un grand nombre d’objectifs (objectifs de résultat, de coût, de part de marché …) et la mise en place d’un ensemble de procédures et d’outils qui permettent de mesurer les résultats obtenus et de les comparer avec les objectifs. La mesure de la performance interne est la principale mission du contrôle de gestion. II. Les outils de mesure de la performance 1. La méthode des centres de responsabilités et les prix de cessions internes Cette méthode consiste à découper l’entreprise en centres de responsabilités et à définir des indicateurs de performance pour chaque centre. Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable. 1.2. Les centres de responsabilités 1.2.1. Définition Actuellement, les entreprises sont devenues de plus en plus complexes et géantes. Pour mieux gérer ces entreprises, nous procédons à leur découpage en centre de responsabilité. Un centre de responsabilité est défini comme étant une division de l’organisation, dotée d’une certaine autonomie dans l’utilisation des moyens qui lui 2 sont confiés pour atteindre certains objectifs. En outre, un centre de responsabilité est constitué d’un groupe d’acteurs, regroupés autour d’un responsable, disposant de moyens en vue d’atteindre des objectifs bien déterminés. 1.2.2. Principaux types de centre de responsabilité En fonction des missions confiées, il est possible de distinguer plusieurs catégories de centres de responsabilité. Centre de coûts Le centre concerné doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité possible, dans un temps raisonnable. Centre de recettes L’objectif de ce centre est de maximiser le chiffre d’affaires tel que le développement des ventes de marchandises, des produits ou bien des services selon la nature de l’activité de l’entreprise. Centre d’investissement La mission de ce centre consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement. Les critères de performances portent surtout sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio d’endettement, l’effet de levier financier. 2.2. Prix de cession internes Les échanges entre les centres de responsabilité d’une même entité doivent être valorisés et réglés selon un prix dit « prix de cession interne ». 2.2.1. Définition de prix de cession interne Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre centres de responsabilités. Un centre vendeur fournit une prestation à un centre acheteur à un prix interne. Le produit constaté par le vendeur constitue un coût pour l’acheteur. La fixation du prix de cession interne doit respecter l’autonomie et la 3 performance de chaque centre en veillant à l’intérêt de l’entreprise. Il est parfois appelé prix de transfert. 2.2.2. Objectifs de PCI - développer l’autonomie et la motivation des responsables des centres dans le cadre d’une structure décentralisée impliquant des délégations d’autorité ; - mesurer et contrôler la performance et la rentabilité des centres de responsabilité ; - privilégier l’intérêt de l’entreprise lors des conflits d’intérêts inévitables entre centres acheteurs et vendeurs. Il existe différentes méthodes de fixation du prix de cession interne. 2.2.3. Méthodes de fixation de PCI Il existe principalement deux méthodes :  Méthodes fondées sur les coûts Coût réel : C’est le coût réellement supporté lors du processus de production. Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes est peu utilisée. Avantage: simple à calculer Inconvénient: ne permet pas de localiser les performances puisqu’il transfert l’efficience ou l’inefficience du centre vendeur au centre acheteur. Coût complet réel : Coût basé sur le coût des charges variables et fixes. Avantage: simple à calculer Inconvénient: Toutefois, le centre fournisseur ne sera pas incité à améliorer sa productivité. De plus, il va transférer au centre client ses erreurs pour transférer sa responsabilité et cela va à l’encontre du principe de contrôle de gestion qui se doit de localiser la source des erreurs. Le coût complet réel ne provoque pas de recherche d’efficience au niveau de l’unité productrice car le coût (ou l’inefficience) est supporté par l’unité consommatrice. 4 Coût marginal : Pour un niveau d’activité constant, le coût marginal est composé essentiellement du coût variable. Avantage: Simple à calculer Inconvénient : Difficulté de la mise en œuvre de cette méthode d’évaluation, en raison de la difficulté de distinguer entre l’optimum économique et financier et l’optimum technique. Coût d’opportunité : Coût basé sur le manque à gagner entre un prix de cession interne et un prix d’approvisionnement externe. Avantage: tenir compte du coût d’opportunité qui permet de maximiser le résultat du centre Inconvénient: le centre acheteur va dépendre du fournisseur externe  Méthode basée sur le prix du marché Prix basé sur les références du marché Avantage : permet de tenir compte de la réalité économique du marché. Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes présente un intérêt en raison de la concurrence entre producteurs. Elle oblige le vendeur à être compétitif au niveau de ses coûts de revient car le centre acheteur risque de s’approvisionner en externe, à un coût moindre. Inconvénient: ne s’applique pas à des produits spécifiques. 2.2.4. Critères de choix de la méthode de fixation du prix Plusieurs critères de choix de méthode d’évaluation des prix de cession internes peuvent être envisagés : 5 • existence ou non d’un marché, • diversification possible des sources d’approvisionnements, • négociation des prix entre le centre vendeur et le centre acheteur. 2.2.5. Prix de cession interne et résultat global Le prix de cession interne peut être déterminé par rapport au coût ou au prix du marché. Quelle que soit la méthode d’évaluation utilisée, le résultat global de l’entité reste identique. Le prix retenu n’influence que les résultats partiels des centres. Un prix de cession interne est donc neutre sur le résultat global de l’entité. 2. Le tableau de bord 2.1. Définition Les tableaux de bord sont des documents synthétiques qui regroupent des indicateurs de performance quantitatifs ou qualitatifs. Ils constituent des outils d’aide au pilotage de l’entreprise spécifiques à chaque centre de responsabilités fournissant aux responsables les informations nécessaires au suivi de leur gestion. Par exemple, les indicateurs destinés aux responsables de la production ne sont pas les mêmes que ceux destinés aux responsables commerciales. Il n’y a pas de présentation type de tableau de bord mais en règle générale les indicateurs sont présentés sous la forme de tableaux périodiques (journaliers, hebdomadaires ou mensuels) avec, pour chaque indicateur, l’objectif (la prévision), la réalisation et l’écart (et éventuellement un rappel de la réalisation de la période précédente). En tant qu’outils de contrôle de gestion, les tableaux de bord peuvent venir en complément du contrôle budgétaire, voire se substituer à lui dans de petites organisations. 2.2. Utilité 6 Le tableau de bord rassemble un ensemble d’informations à caractère technique, commercial, financier et économique sur l’entreprise ou l’unité de production ou de vente. Il permet de connaître en permanence et rapidement l’évolution des variables clés de l’entreprise. Il représente un outil de gestion, à différents niveaux : • opérationnel, c’est à dire par centre de responsabilité (chef d’atelier, chef de rayon, directeur d’agence, ...), • décisionnel, au niveau de l’encadrement (cadres, directeur de magasin, chef de département, directeur d’usine, ...), • stratégique, pour uploads/Management/ chapitre-4-le-controle-de-gestion-et-la-mesure-de-la-performance.pdf