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Electif Electif Marketing Marketing Evénementiel Sportif Evénementiel Sportif Master ESC Euromed Management Master ESC Euromed Management Lionel Maltese Lionel Maltese Professeur Associé Euromed Management Professeur Associé Euromed Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne Maître de Conférences Université Paul Cézanne En ligne sur http://cortoleo.free.fr/euromed_electif.htm Séance 2 Rappels séance 1 Rappels séance 1 Marché de l’événementiel Marché de l’événementiel Quelles approches Stratégiques pour analyser et Quelles approches Stratégiques pour analyser et développer une stratégie marketing développer une stratégie marketing événementielle événementielle Evénement = organisation associée à de Evénement = organisation associée à de multiples stakeholders « partageurs » de multiples stakeholders « partageurs » de ressources ressources Objectifs Objectifs 1. Approche RBV pour l’analyse stratégique 1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un événement d’un événement 2.Formalisation d’un Business Plan – Business 2.Formalisation d’un Business Plan – Business Model Model   Illustration : Business Model « Open13 » Illustration : Business Model « Open13 » Où en est-on à ce stade ? Où en est-on à ce stade ? Panel de Ressources Capacités managériales organisationnelles Stakeholders E V E N E M E N T Ingrédients Cuisiniers Gâteau Métaphore Dierrickx et Cool (1989) Construction : Intention stratégique  formalisation  Marketing stratégique événementiel Identification des actifs Identification des actifs événementiels événementiels 1. 1. Identifier les Stakeholders Identifier les Stakeholders 2. 2. Identifier les centres de profits Identifier les centres de profits 3. 3. Classifier les ressources + capacités Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de aux principaux Stakeholders + Centres de Profit Profit Ressources Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) (Barney, 1991) : : Valeur Valeur Rareté Rareté Faible Imitation et Non Subsituabilité Faible Imitation et Non Subsituabilité Organisationnel Organisationnel Typologies classiques Typologies classiques BARNEY (91), 3 types : BARNEY (91), 3 types : Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… géographique… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…) travail…) Compétences - Capacités Compétences - Capacités Compétence ou capacité : Aptitude de Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement face à l’évolution de l’environnement économique économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997). (Teece, Pisano et Shuen, 1997). Performance - succès Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable (développement) durable Processus Analyse RBV Processus Analyse RBV (Grant, 1991) (Grant, 1991) 4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : (a) Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et (b) L’appropriation de ces retours 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources STRATEGIE AVANTAGE COMPETITIF CAPACITES RESSOURCES Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme De la stratégie au marketing De la stratégie au marketing événementiel événementiel Intention Stratégique (approche interne)  Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C Opérationnalisation Bilan : Test du « P.A.P.E.R » Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005) (Supovitz, 2005) Promotion Promotion : message, besoin des consommateurs, : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, crédibilité. rang événementiel, crédibilité. Audience Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté. fanatisme, communauté. Partnerships Partnerships : développés, maintenus, fidèles, : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré. réseau ancré. Environment Environment : concurrence directe ou indirecte, : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel. social, local, politique, sectoriel. Revenue Revenue : suffisant pour développer l’événement (ré : suffisant pour développer l’événement (ré investir), être indépendant financièrement, innover investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains seuils..) certains seuils..) Formaliser sa stratégie d’intention : Formaliser sa stratégie d’intention : du Business Model au Business Plan du Business Model au Business Plan  Un Business Model ou Un Business Model ou modèle d'affaire modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. transformer en profits.  Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit » profit »  « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) Demil et Lecocq, 2004)  Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre. implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre. Au final ! Au final ! Business Plan = la Forme Business Plan = la Forme Business Model = le Fond Business Model = le Fond La question est comment rédiger un Plan et La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE ! DURABLE ! La démarche La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation impératif si le document est à vocation externe. externe. C’est un document de synthèse dont la C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : démarche s’articule au tour de 3 phases : Evaluation Evaluation Organisation Organisation Restitution Restitution Phase d’évaluation événementielle Phase d’évaluation événementielle 1. 1. Identifier Identifier les actifs événementiels (ressources et les actifs événementiels (ressources et capacités) capacités) Centres de profits Centres de profits Stakeholders contributeurs Stakeholders contributeurs Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… 2. 2. Evaluer le potentiel Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif et la rentabilité de chaque actif (VRIO) (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du 3. Présenter les principales caractéristiques du macro macro environnement sectoriel environnement sectoriel : : Economique Economique Politique Politique Socio - Culturel Socio - Culturel Juridique - Réglementaire Juridique - uploads/Management/electif-marketing-evenementiel-sportif.pdf