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ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL ET PERFORMANCE AU TRAVAIL DANS LA FONCTION PUBLIQUE

ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL ET PERFORMANCE AU TRAVAIL DANS LA FONCTION PUBLIQUE BENINOISE : QUELLE PLACE POUR LA GRH ? Revue africaine de gestion N° 5-NS, février 2014 ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL ET PERFORMANCE AU TRAVAIL DANS LA FONCTION PUBLIQUE BENINOISE : QUELLE PLACE POUR LA GRH ? ARSENE VIGAN Doctorant, UAC/FASEG-Bénin, vigan.arsene@gmail.com CELESTIN K. GODONOU Ph.D, UAC/FASEG-Bénin, 06 BP 3552 Cotonou-Bénin, godonou2000@yahoo.fr Pr Bassirou TIDJANI, UCAD/ESP-Sénégal, btidjani@refer.sn RÉSUME La présente étude vise à analyser l’influence perçue des pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH) dans la relation entre l’engagement organisationnel (affectif et calculé) et la performance au travail des agents dans le contexte de l’administration publique au Bénin. Les données présentées dans cette recherche ont été recueillies lors d’une enquête réalisée auprès du personnel de l’Etat. Les résultats de l’analyse multi-variée révèlent que ces agents sont plus performants lorsqu’ils ont un fort niveau d’engagement affectif à l’égard de l’Administration publique. Ces résultats montrent aussi que les pratiques de GRH ont une influence plus significative sur l’engagement affectif que sur l’engagement calculé, et mettent enfin en évidence la portée de la GRH dans la relation entre l’engagement organisationnel et la performance au travail des agents de l’Etat. Mots clés : Pratiques de GRH, engagement affectif, engagement calculé, performance au travail, Administration publique. INTRODUCTION Généralement, les administrations publiques sont de plus en plus considérées dans les pays en développement comme des organisations très peu performantes et ce, pour de nombreuses raisons, entre autres, la lourdeur et la lenteur administratives, la non satisfaction des usagers ou clients, le retard et l’absentéisme des salariés, la démotivation de plus en plus marquées des travailleurs. Il se pose aujourd’hui avec acuité, aussi bien pour les hauts cadres gestion- naires des services publics que pour les chercheurs en management public, la question de sa- voir comment obtenir des agents de l’Etat de meilleures performances ? C’est ce qui nous amène à réfléchir non seulement sur le rôle de l’engagement des agents envers la fonction publique, mais également sur l’adoption de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) dans les services publics. 2 De nombreux travaux réalisés dans les pays du nord ont propagé l’idée selon laquelle les pra- tiques de gestion des ressources humaines appropriées seraient suffisantes pour assurer à l’organisation de meilleurs résultats (Delery et Doty, 1996). D’autres études ont montré éga- lement que des pratiques de GRH pouvaient avoir une influence sur les attitudes positives au travail des salariés. Mais, Meyer et Smith (2000) soulignent que les études empiriques qui se sont attardées sur la relation entre les pratiques de GRH et l’engagement organisationnel de- meurent limitées et qu’il est important de savoir comment ces pratiques influencent l’enga- gement des employés envers l’organisation. Ainsi, la décennie qui vient de s’achever a vu s’effectuer surtout dans les pays du nord, de nombreuses investigations empiriques sur le lien entre les pratiques de GRH et les attitudes au travail (Tremblay et al, 2000, Trudel et al, 2005, Simard et al, 2005, Bettache, 2007). Par contre, les études sur ce phénomène sont quasi inexistantes en Afrique, surtout au niveau de la fonction publique. La présente étude se propose donc d’apporter un éclairage supplémentaire sur un sujet peu abordé en Afrique subsaharienne et ceci, dans un milieu peu fréquenté par les chercheurs en GRH : le secteur public. La quête de plus d’efficacité étant au cœur des réflexions dans le secteur public en Afrique, il paraît intéressant de savoir comment et dans quelle mesure les pratiques de GRH influencent l’engagement et la performance au travail des agents ? Pour y parvenir nous avons fait l’analyse de la littérature existante dans le domaine (1). La démarche méthodologique adoptée pour la réalisation de l’étude est ensuite abordée (2). Enfin les résultats sont présentés (3) et discutés (4). 1. REVUE DE LA LITTÉRATURE Après avoir clarifié quelques concepts, nous abordons successivement les relations entre les différentes variables de l’étude. 1.1. Clarification des concepts Il est question ici des concepts tels que la gestion des ressources humaines, l’engagement organisationnel et la performance au travail. 1.1.1. La gestion des ressources humaines Les ressources humaines ont été décelées et confirmées comme étant un élément stratégique du développement de toute organisation, qu’elle soit du secteur public ou du privé. « Faire de la GRH » englobe des activités de gestion comptable et juridique du personnel, des pratiques de management des hommes et des équipes de travail ou encore l’analyse des emplois, l’orga- nisation du travail ou la conduite du changement (Pigeyre, 2006). La plupart des auteurs s’accordent à reconnaître que la GRH vise l’optimisation continue des compétences des sala- riés au service de la stratégie de l’entreprise. D’autres soulèvent par ailleurs la nécessité de l’adapter aux spécificités de chaque organisation. Ce qui amène à s’interroger sur les spécifi- cités et même sur l’existence de la GRH dans l’administration publique. Bien qu’elle reste tributaire des mutations politiques, la GRH dans l’administration publique est organisée par un ensemble de textes législatifs qui définissent les conditions d’exercice de la fonction RH. Les fonctionnaires, employés de l’Etat sont soumis à une réglementation par- ticulière concernant les conditions d’embauche, les facteurs de promotion ainsi que les déter- minants de la rémunération (Goujon, 2008). 3 La gestion des statuts dans la fonction publique est impersonnelle. Le recrutement dépend de la réussite à des concours ouverts à tous, proposant la sélection des candidats jugés les plus compétents. Cette pratique de sélection des agents publics est sujette à des polémiques en ce qui concerne la sincérité des choix. Les questions de quotas de candidats à recruter par zones géographiques et autres formes de clientélisme minent les processus d’acquisition des res- sources humaines dans la fonction publique. A ceci s’ajoute la politisation de la fonction publique et des décisions administratives qui sont souvent décriées. A ce propos, Adjovi (1994) estime par exemple que dans la fonction publique béninoise, le recrutement, les nominations et les promotions ne sont pas toujours à l’abri de l’emprise du politique. Un tel système de GRH favorise-t-il l’engagement des agents ? 1.1.2. L’engagement organisationnel L’engagement est « considéré comme un élément important de la gestion contemporaine des ressources humaines » (Trudel et al., 2005, p. 408). Selon Meyer et Allen (1991, p. 67), l’engagement organisationnel est défini comme « un état psychologique qui caractérise la relation qu’a un employé avec son organisation et qui a un impact sur sa décision de demeurer membre de l’organisation ». Ces derniers caractérisent l’engagement organisationnel en trois dimensions que sont les dimensions affective, normative et calculée.  Dimension affective La dimension affective se réfère aux sentiments d’appartenance et d’attachement émotionnel de la personne envers l’organisation. On peut la comprendre aussi comme étant l’identifi- cation et l’implication d’un employé envers son organisation (Meyer et Allen, 1991, 1997). Ce qui traduit une relation d’attachement, source de fidélité « voulue ». Un employé manifes- tant un fort engagement affectif garde son emploi parce qu’il le veut.  Dimension normative La dimension normative peut être définie comme étant une composante morale qui se réfère au sentiment d’obligation et de responsabilité qu’un employé ressent envers l’organisation et qui le pousse à y demeurer (Meyer et Allen, 1991). L’engagement organisationnel dit norma- tif représente une obligation morale des salariés à demeurer membres de leur organisation. Cet engagement existe tant qu’il y a perception de dettes envers l’organisation (Meyer et Allen, 1997).  Dimension calculée ou continue ou raisonnée La dimension continue ou calculée ou raisonnée se réfère à la prédisposition d’un individu à se sentir lié à l’organisation en raison des bénéfices qu’elle lui procure (salaire, statut, promo- tions…) et ce qui lui en coûte d’y rester (sacrifices de temps, de salaire...) (Meyer et Allen, 1991, 1997). L’engagement de l’employé envers son organisation est ainsi motivé par le be- soin ressenti par ce dernier de maintenir les avantages liés au fait d’y rester (Bettache, 2007). Ce type d’engagement s’associe à son tour à deux attitudes : l’engagement résultant de l’absence perçue d’alternatives d’emploi à l’extérieur de l’organisation (sous-dimension « ab- sence d’alternative perçue » -ATL) et l’engagement résultant de la prise de conscience qu’un ensemble d’investissements personnels serait perdu en cas de départ de l’organisation (sous- dimension « sacrifices perçus » -SAC). 4 La conceptualisation tridimensionnelle de Meyer et Allen (1997) est utilisée dans la présente étude, étant donné le support théorique et empirique qui lui est accordé. Néanmoins, des études antérieures soutiennent que les composantes affective et morale sont souvent fortement corrélées (Trudel et al., 2005). Ainsi, nous allons étudier essentiellement les dimensions affective et calculée de l’engagement. 1.1.3. La performance au travail Les études antérieures suggèrent qu’il n’existe pas d’unanimité dans l’analyse du phénomène de la performance et que la majorité des recherches souffrent d’un manque de réflexion pré- cise sur le concept même de performance individuelle au travail (Charles-Pauvers et al., 2007, Borman et Motowidlo, 1993). Néanmoins, certains auteurs ont tenté des approches de définition de la performance indivi- duelle au travail. Pour Campbell (1990, p.704), la performance individuelle au travail se dé- finit comme « un ensemble de comportements ou uploads/Management/engagement-organisationnel-et-performance-au-travail-dans-la-fonction-publique-beninoise-quelle-place-pour-la-grh.pdf