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LE BENCHMARKING COMME OUTIL D’AIDE À L’AMÉLIORATION DE LA COMPÉTITIVITÉ ET DE L

LE BENCHMARKING COMME OUTIL D’AIDE À L’AMÉLIORATION DE LA COMPÉTITIVITÉ ET DE LA PRODUCTIVITÉ DES PME QUÉBÉCOISES Rapport présenté au Ministère de l’Industrie et du Commerce du Québec Mars 2001  Université du Québec à Trois-Rivières, 2001 Par : Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice du Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises Louis Raymond, Ph.D. Directeur de l’Institut de recherche sur les PME Éric Andriambeloson, M.Sc. Professionnel de recherche et Julie Croteau, B.A.A. Assistante de recherche Disponible sur le site du Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises (www.uqtr.ca/inrpme/larepe) Section Nos recherches / Sous-section Publications et communications SOMMAIRE L’objectif du présent rapport est de fournir au MIC les éléments permettant de développer un programme d’aide à l’amélioration de la compétitivité et de la productivité des PME québécoises, en amenant ces dernières à évaluer systématiquement leur situation par l’utilisation d’outils de benchmarking. Pour ce, et dans le but de développer efficacement le programme, nous avons recensé les différents outils ou modèles disponibles via le Web, que nous avons évalués, commentés et critiqués. Cette évaluation a révélé que les outils de benchmarking destinés spécifiquement aux PME sont encore relativement rares, que leur utilisation est souvent très exigeante pour les entrepreneurs (en termes de temps, d’argent) et qu’ils débouchent rarement sur des recommandations claires et pertinentes pouvant conduire la PME vers une amélioration de sa compétitivité et de sa performance. Trois catégories d’outils ont été identifiées dans le cadre de ce programme, à savoir un outil de benchmarking introductif, un outil intermédiaire et un outil mondial. Le premier servira essentiellement à initier le plus grand nombre d’entreprises québécoises à la démarche de benchmarking, alors que l’outil intermédiaire fournira des recommandations à l’entrepreneur quant aux pratiques de gestion/production à modifier pour accroître sa performance. Quant à l’outil mondial, qui ne visera qu’un nombre relativement restreint d’entrepreneurs, il sera défini à partir des pratiques exemplaires devant être utilisées pour pouvoir concurrencer efficacement les autres entreprises sur le marché mondial. Si l’on souhaite des comparaisons sur les résultats des entreprises, l’outil introductif pourra être développé rapidement grâce à l’utilisation de la base de données du PDGMD qui servira à définir les groupes témoins. Si les comparaisons à un groupe témoin ne sont pas nécessaires, l’utilisateur pourra voir ses résultats mis en relation avec des «normes» lui permettant d’évaluer sommairement la position concurrentielle de son entreprise. Pour approfondir son évaluation, il devra passer à l’étape suivante et utiliser l’outil intermédiaire. À ce niveau, PDGMD demeure l’un des meilleurs outils pour les entrepreneurs, ce qui est attribuable en bonne partie à l’implication de ces derniers dans son développement et au fait que celui-ci offre des recommandations simples à la résolution des problèmes identifiés. Cet outil ne peut toutefois pas être offert en ligne sous sa forme actuelle. En ce qui a trait à l’outil mondial, qui sera utilisé par un nombre moins important d’entrepreneurs, son développement ne peut se faire de la même façon que les deux autres outils, et il faudra prévoir une structure un peu plus complexe pour l’accompagnement de l’entrepreneur. Les outils mondiaux actuels se concentrent surtout sur les pratiques ou quelques résultats dont les mesures ne sont pas toujours quantitatives. Il pourrait donc être intéressant de combler ces lacunes en proposant une approche différente où l’évaluation de l’entreprise serait faite par rapport à des «standards théoriques» de mesure des pratiques exemplaires. Mais cette évaluation nécessitera l’intervention d’un conseiller économique ou d’un consultant pour aider l’entrepreneur à caractériser les pratiques de gestion/production implantées dans l’entreprise et certains résultats qui en découlent. La mise en application du programme nécessitera une certaine cohérence entre les trois catégories d’outils identifiées, en utilisant les mêmes principes de base pour leur construction et le choix des indicateurs. Par ailleurs, le suivi du développement devra être assuré par des activités de veille et de recherche systématique sur les pratiques exemplaires ou minimales (selon le cas) et leur relation avec les indicateurs de performance des PME, ce qui maintiendra la pertinence des outils. TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE __________________________________________________________________ 1 TABLE DES MATIÈRES _________________________________________________________ 1 LISTE DES ANNEXES __________________________________________________________ 2 LISTE DES TABLEAUX _________________________________________________________ 2 LITE DES FIGURES ____________________________________________________________ 2 MISE EN CONTEXTE ___________________________________________________________ 3 ÉVALUATION DES OUTILS EXISTANTS_____________________________________________ 6 1. APPLICATION____________________________________________________________ 6 Les organismes responsables _________________________________________________ 6 Les secteurs visés _________________________________________________________ 6 Les entreprises cibles _______________________________________________________ 6 Les groupes témoins________________________________________________________ 6 Les pratiques et résultats étudiés et leur importance relative____________________________ 7 Les fondements de l'outil _____________________________________________________ 8 La présentation des informations _______________________________________________ 8 La définition des termes, les commentaires et les suggestions __________________________ 9 2. MISE EN PLACE __________________________________________________________ 9 Les intervenants et leurs rôles _________________________________________________ 9 Les mesures d'accompagnement et de support aux utilisateurs__________________________ 9 3. DISPONIBILITE __________________________________________________________ 10 Les coûts _______________________________________________________________ 10 La forme de l'outil _________________________________________________________ 10 4. SYNTHESE SUR L’EVALUATION DES OUTILS EXISTANTS _______________________________ 10 CATÉGORISATION DES OUTILS DE BENCHMARKING ET DÉVELOPPEMENT DES OUTILS ADÉQUATS _________________________________________________________________ 12 1. RAPPEL DES OBJECTIFS ET DEFINITION DES CRITERES _______________________________ 12 2. DEVELOPPEMENT D’OUTILS ADEQUATS _________________________________________ 14 Outil introductif ___________________________________________________________ 14 Outil intermédiaire_________________________________________________________ 15 Outil mondial ____________________________________________________________ 16 MISE EN APPLICATION DU PROGRAMME__________________________________________ 18 1. MODES D’EXPLOITATION DES CATEGORIES D’OUTILS ________________________________ 18 Outil introductif ___________________________________________________________ 18 Outil intermédiaire_________________________________________________________ 19 Outil mondial ____________________________________________________________ 20 2. ACTIVITE DE VEILLE CONSTANTE DES PRATIQUES EXEMPLAIRES_________________________ 22 Le «benchmarking» comme outil d’aide à l’amélioration de la compétitivité et de la productivité des PME québécoises 2 LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Les principaux outils de benchmarking utilisés à travers le monde Annexe 2 : Identification des pratiques exemplaires LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Catégorisation des outils de benchmarking selon la prise en compte des pratiques et des résultats Tableau 2 : Schéma intégrateur du programme d’aide à l’amélioration de la compétitivité des PME LITE DES FIGURES Figure 1 : Facteurs influençant les résultats des entreprises Figure 2 : Catégorisation des outils de benchmarking existants Le «benchmarking» comme outil d’aide à l’amélioration de la compétitivité et de la productivité des PME québécoises 3 MISE EN CONTEXTE La nécessité d'une démarche de benchmarking n'est plus à démontrer pour les entreprises en général et les PME en particulier. En effet, le benchmarking ou la mesure des informations de l’entreprise est considéré comme l’un des trois déterminants critiques d’une démarche d’amélioration de la performance, en permettant à l'entreprise de mesurer et de se comparer à d’autres entreprises semblables ou à des normes établies dans le but d'identifier ses forces et ses champs d’amélioration. Les deux autres éléments de cette démarche sont la présence d’un leader convaincu et la qualité des processus de gestion et de production implantés dans l’entreprise1. De façon à interpréter correctement le contenu de ce rapport, nous allons au préalable énoncer quelques précisions sur le concept de benchmarking. Ce dernier est habituellement associé à la démarche de comparaison avec d’autres entreprises supposées meilleures, afin de pouvoir identifier des sources possibles d’amélioration. Selon Balm (1994), le benchmarking est « une action continue de comparaison d’un processus, produit ou service avec une activité similaire réputée «la meilleure», afin de fixer des objectifs et des actions d’amélioration ambitieux mais réalistes, pour devenir et rester le meilleur en un temps raisonnable »2. Toutefois, on constate que le concept va au delà de la comparaison avec d’autres entreprises. A cet effet, Xerox3 met plutôt l’accent sur le processus de veille continue des « pratiques exemplaires » et définit le benchmarking comme « le processus de recherche constante de nouvelles idées, de méthodes, de pratiques, des processus et soit l’adoption de ces pratiques, soit l’adaptation des bonnes idées et leur mise en œuvre afin de devenir le meilleur des meilleurs »4. Les nouvelles idées peuvent venir aussi bien d’autres entreprises que d’autres sources (à l’intérieur même de l’organisation, des différentes normes en usage dans le métier, etc.). Un autre élément fondamental qui mérite également d’être précisé concerne la distinction qui doit être faite au niveau des informations utilisées pour être comparées entre les entreprises. Ces informations ont deux natures distinctes: les « pratiques » ou stratégies mises en place pour produire les produits/services que procure l’entreprise à ses clients, et les résultats qui découlent de ces pratiques et qui sont souvent de nature financière. La comparaison de données financières constitue d’ailleurs la forme la plus connue de benchmarking, qui a permis de développer les bases méthodologiques d’un diagnostic d’entreprise. Mais cette procédure n’est pas satisfaisante dans le cas des PME qui n’ont pas toujours les ressources et l’expertise nécessaire pour définir ce qui doit être fait à partir des conclusions fournies par la comparaison de leurs résultats. Si l’objectif de l’activité de benchmarking est de fournir des informations à l’entrepreneur dans le but d’améliorer sa productivité et sa compétitivité, la présentation de résultats est insuffisante, puisqu’elle ne l’oriente pas nécessairement vers des solutions concrètes. Le schéma sommaire suivant montre les difficultés à identifier les actions à entreprendre pour améliorer les résultats d’une entreprise. Sachant que la marge brute d’une PME est déficiente, 1 Matheson, D., «Achieving performance excellence», New Zealand Management, février 2000. 2 Balm G, Évaluer et améliorer ses performances : uploads/Management/f2105231009-f1092303345-rapport-benchmarking.pdf