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1 I. Gestion de la chaîne d’approvisionnement 1. Chaîne d’approvisionnement (Su

1 I. Gestion de la chaîne d’approvisionnement 1. Chaîne d’approvisionnement (Supply chain) : Flux des produits et de l’information le long des processus logistiques à partir de l’achat des matières premières jusqu'à la livraison des produits finis au consommateur. La chaîne d’approvisionnement inclut tous les fournisseurs de service et les clients. L'expression anglaise Supply Chain Management (SCM) peut se traduire par "gestion de la chaîne d’approvisionnement" (supply Chain en anglais). L'objet du SCM est la maîtrise de l’ensemble des flux logistiques de l’entreprise. Cette notion tend même vers la maîtrise des flux de l’ensemble des acteurs de la chaîne (flux des fournisseurs et des clients inclus). Idéalement, le SCM souhaite coordonner la gestion des flux d’un réseau en termes de coûts, délais et qualité depuis l’approvisionnement des fournisseurs jusqu'à la distribution des clients . Le grand soucis du SCM est que l’optimum global n'est pas obtenu en sommant des optimums locaux dont l’atteinte répond bien souvent à des intérêts contradictoires (en particulier en terme de coûts / recettes). 2.Quelques domaines d’intervention du SCM 1. la gestion de production et les approvisionnements 2. la gestion de stock et des entrepôts 3. le transport / la distribution 4. la traçabilité / la gestion des retours (reverse logistics) 5. la gestion des évènements imprévus (Supply Chain Event Management) 6. etc. En terme de gestion, le SCM implique une logique de collaboration et de partage des informations. Fournisseurs, clients et même parfois concurrents doivent être considérés comme partenaires. Chaque bénéfice issu d’un tel mode de fonctionnement doit automatiquement être répercuté sur chacun des acteurs et non profiter à l’acteur dominant (au distributeur plutôt qu'au fournisseur, par exemple). Si tel n'est pas le cas, la confiance entre les protagonistes, base même du SCM, disparaît et la collaboration n'est plus totale (informations dissimulées, non coopération, etc.). Pour que le SCM soit efficace, on doit donc dépasser les rapports de force existants pour adopter une démarche réellement collaborative. 2 3.Quelques exemples peuvent illustrer les réalisation du SCM  la mise en place d’une gestion partagée des approvisionnements  la différenciation retardée  la communication du client à ses fournisseurs de ses propres prévisions de ventes pour que ceux-ci puissent prévoir le dimensionnement de leurs outils de production en conséquence  la coopération entre un client et son fournisseur dès la phase de conception d’un produit afin que ses dimensions permettent une manutention optimale (adaptée au transport et au stockage)  la délégation d’un employé du client chez un fournisseur pour que celui-ci fasse appliquer les procédures du client  la mise en place d’outils informatiques communs entre un client et ses fournisseurs  etc. 4.Introduction à la Supply Chain Dans le contexte économique actuel de globalisation des échanges et d’intensification de la concurrence, la plus grande attention est portée à l’objectif de réduction continue des prix de revient. La maîtrise de la chaîne logistique (Supply Chain en anglais) doit permettre d’atteindre un tel objectif mais également de respecter les cibles en terme de délais et de qualité de service. L'apparition des notions de juste-à-temps, flux tendus, 0 stock...impose une Supply Chain toujours plus efficace. La Supply Chain correspond à la vision globale des flux logistiques de l’entreprise mais aussi de ses fournisseurs et de ses clients. Le Supply Chain Management permet de gérer cette "chaîne élargie" dans une logique de collaboration entre tous les intervenants. L'idée générale est que l’optimum globale n'est pas obtenu en sommant des optimums locaux mais grâce la coordination entre acteurs qui ont parfois des intérêts divergents. On passe d’une logique de clients / fournisseurs / concurrents à une logique de partenaires. La mise en application d’un tel credo s'appuie sur le développement des NTIC et des systèmes d’informations (EDI, ERP, etc.). 3 II. De la logistique au Supply Chain Management RESUMÉ Depuis les années 60, il est possible d’affirmer que les entreprises occidentales, d’abord aux Etats-Unis, puis en Europe, appréhendent de plus en plus clairement la logistique comme un facteur-clé de succès dans la conquête des marchés (nationaux et étrangers). D’abord cantonnée à une vision très opérationnelle, la logistique se trouve ainsi dotée aujourd’hui d’une dimension stratégique et intégrative qui l’apparente, au travers du SCM, à une véritable philosophie de gestion. INTRODUCTION L’essor du SCM dans les années 90 trouve principalement son origine dans la volonté des entreprises industrielles et commerciales de répondre en quasi-temps réel aux demandes des clients, tout en étant capables de se maintenir en bonne place dans l’arène stratégique par l’introduction régulière de nouveaux produits dans des conditions satisfaisantes de coût et de qualité de service. Le management intégré des processus logistiques, traduction française du SCM, cherche avant tout à relever ce défi : en synchronisant des flux d’intelligence (Mesnard et Dupont, 1999), le SCM souhaite créer de la valeur pour le client (interne et externe) d’une chaîne d’approvisionnement. Plusieurs recherches académiques mettent en évidence le rôle essentiel joué par la logistique, jugé comme étant à l’origine de la démarche SCM (Colin, 2002). C’est plus ou moins explicitement la position du Council of Logistics Management(*)1 qui, sur son site Internet, définit la logistique comme : « (…) la partie du processus de la chaîne d’approvisionnement qui planifie, met en œuvre et contrôle le transit et le stockage efficace et efficient des biens et services ainsi que de l’information adjacente, de l’endroit de leurs créations jusqu’à celui de consommation, dans le but de répondre aux exigences des consommateurs ». Cependant, à nos yeux, la logistique met encore trop l’accent sur la coordination des opérations logistiques élémentaires afin d’obtenir un optimum globalement satisfaisant, alors que de nombreuses recherches en management stratégique ont souligné que l’atteinte des objectifs, dans un projet productif multi-acteurs, passe par une coordination étroite entre les différents acteurs (Bacus-Montfort, 1997). Le SCM, par sa vision intégrative, conduit justement à aller dans cette direction, en considérant la logistique selon un angle stratégique, et sur la base d’une entreprise étendue. 1.Le cadre conceptuel de la logistique d’entreprise Même si la notion de logistique d’entreprise émerge à la fin des années 40 aux Etats- Unis, les années 60 apparaissent comme la période-clé qui voit son importance reconnue. Ainsi, dès 1962, Drucker souligne le rôle conséquent du coût de la distribution dans le coût 1 (*) Le Council of Logistics Management, fondé en 1967 aux Etats-Unis, est une association à but non lucratif dont l’objectif est la valorisation et le transfert au savoir sur tout ce est en rapport avec la logistique et le supply chain management (Site : http://www.cl m1.org ). 4 global d’un produit acheté par le client final. En 1966, McGarrah rapporte que la logistique d’entreprise peut être appréhendée par toutes les formes d’activités nécessaires à la mise à disposition des ressources de l’organisation auprès d’un client. C’est néanmoins Heskett (1973) qui est considéré comme l’un des pionniers d’une vision stratégique de la logistique d’entreprise. Pour cet auteur, le changement technologique a conduit à « l’application de techniques et de modèles managériaux vitaux au succès du management des activités logistiques » (Heskett, 1973, p. 124). 1.1. Le management de la logistique Tixier (1979a,b) rapporte que la logistique d’entreprise se conçoit au travers d’une approche systémique de flux de matières et marchandises et de flux d’informations. En 1981, avec Mathe, ils énoncent que « l’amélioration de la productivité étant une des clefs du maintien de la compétitivité des entreprises, il est évident que la logistique doit être gérée et contrôlée globalement » (Tixier et Mathe, 1981, p. 22). Si la logistique se perçoit selon un premier champ opérationnel lié à la gestion quotidienne des opérations, sa structure doit également être considérée sous un aspect stratégique : Dans une première étape, la logistique joue un rôle essentiel par « le niveau de service offert à la clientèle auquel est liée la mise en place des circuits de distribution et, de fil en aiguille, celle des circuits d’approvisionnement des moyens de fabrication et des choix technologiques qui sont des facteurs fondamentaux de la réussite ou de l’échec de la mise en œuvre de la stratégie » (Tixier et Mathe, 1981, p. 23) ; Dans une seconde étape, elle concourt, par extension, à une mise en œuvre plus efficace de la stratégie en jouant sur la « facilité d’accès par les clients aux productions d’une entreprise » (Tixier et Mathe, 1981, p. 23). C’est ainsi que les auteurs retiennent au final que « le management de la logistique présuppose une différenciation des paliers d’élaboration des choix en fonction de leurs portées » (Tixier et Mathe, 1981, p. 31). 5 Paliers Décisions Nature des interfaces Axes politiques Intégration dans les stratégies Adoption d’un statut Autres fonctions dans l’entreprise, R&D, marketing, production Politique de sous- traitance Prestataires de services, transporteurs, stockeurs, auxiliaires, voire consultants- techniques Politique des alliances Confrères ou autres sociétés d’un même groupe Orientations structurantes Performances logistiques Entreprises et clientèles. Entreprises et fournisseurs. Production et marketing Réseau logistique Production et marketing. Fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, clientèle. Politique des personnels Services marketing, production. Export, contrôle de gestion Systèmes Systèmes d’intégration et de Internes : uploads/Management/fichier-2-gestion-de-la-chai-ne-d-x27-approvisionnement.pdf