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PERCEPTION DE LA NOTION DE PERFORMANCE PAR LES DIRIGEANTS DE PETITES ENTREPRISE

PERCEPTION DE LA NOTION DE PERFORMANCE PAR LES DIRIGEANTS DE PETITES ENTREPRISES EN AFRIQUE Bertrand Sogbossi Bocco Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion » 2010/1 n°241 | pages 117 à 124 ISSN 1160-7742 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2010-1-page-117.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion. © Direction et Gestion. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Direction et Gestion | Téléchargé le 22/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.155.69.78) © Direction et Gestion | Téléchargé le 22/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.155.69.78) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation janvier-février 2010 117 Dossier Perception de la performance Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites entreprises en Afrique par Bertrand Sogbossi Bocco Bertrand SOGBOSSI BOCCO Maître-Assistant des Universités CAMES, FASEG/Université d’Abomey-Calavi (UAC) Cotonou (Bénin) Le concept de performance1 a fait l’objet de nombreux modes d’opérationnalisation de la part des chercheurs en gestion. Pendant longtemps, ce concept a été réduit à une dimension simple centrée sur la seule dimension financière (A. Bourguignon, 1998). Cependant, la fin des années quatre-vingt a consacré la mise en évidence du caractère complexe et multiforme du concept (J.-C. Mathé et V. Chagué, 1999). P. Barillot (2001) explique en effet que la naissance d’un environnement économique plus complexe au cours de la période quatre-vingt et quatre-vingt-dix, a eu pour conséquence la prise de conscience que le pilotage de l’entreprise ne se réduit pas au seul aspect financier. Cette nouvelle réalité a entraîné l’abandon de l’approche unidimensionnelle de la notion de performance, au profit d’une vision plus large. Malgré la pluralité des développements sur sa mesure, il n’existe pas encore une approche indiscutable de son évaluation. Celle-ci peut se faire aussi bien par des critères quantitatifs que quali- tatifs. Sa complexité fait qu’il n’y a pas de voie unique pour la mesurer (A. Slywotzky et Wise R., 2003 ; V. Tsapi, 1999). Les différentes approches de sa mesure s’opposent même parfois sur les critères à utiliser (B. Sogbossi Bocco, 2005). De plus en plus, des questions se posent sur la mesure qualitative de ce concept en lieu et place de l’approche quantitative dominante. Ainsi, compte tenu de l’évolution de l’environnement concurrentiel, il y a nécessité de recourir à des mesures non financières de la performance en complément des mesures financières tradition- nelles (C. Germain, 2006). Par ailleurs, bien que le concept de performance soit largement développé dans la littérature, sa connaissance reste encore une notion vague pour la majorité des entreprises, notamment celles de petite taille. L’absence de données fiables dans la plupart de ces entreprises rend difficile la mesure objective de 1. Nous remercions les Professeurs Abdoulaye Ouattara du CESAG Dakar, Dwight Merunka de l’IAE Aix-en-Provence et Bassirou Tidjani de l’UCAD Dakar pour leurs contributions à la réalisation de cet article. Article disponible sur le site http://www.larsg-revue.com ou http://dx.doi.org/10.1051/larsg/2010004 © Direction et Gestion | Téléchargé le 22/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.155.69.78) © Direction et Gestion | Téléchargé le 22/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.155.69.78) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 118 Dossier Perception de la performance janvier-février 2010 la performance, laissant place ainsi, à une mesure indirecte (L. Ndangwa et al., 2007). En dehors donc des divergences relatives au choix adéquat des critères de mesure, ce concept ne présente pas les mêmes significations selon la taille des entreprises (J.-P Mamboundou, 2003). En outre, la perception de cette notion peut changer selon les zones culturelles (P. Pascaillon, 1987 ; P. Olomo, 1987 ; J. Schramm-Nielson, 2000). Dès lors, comment les dirigeants de PE en Afrique définissent-ils la notion de perfor- mance ? Quels sont les critères qu’ils prennent en compte pour apprécier la performance de leurs entreprises ? Quels sont les facteurs managériaux, socioculturels et subjectifs qui déterminent le choix de ces critères ? Pour répondre à ces questions, le présent article est organisé en trois grandes parties. Après la revue de littérature relative au concept de performance, nous présenterons la méthode utilisée et les résultats. 1. Le concept de performance et sa mesure Après la définition du concept de performance, cette section aborde ses différentes dimensions de même que les facteurs qui concourent à sa réalisation. 1.1. Le concept de performance La performance est une notion couramment utilisée dans le domaine de la vie des affaires. Cependant, il demeure difficile d’en donner une définition simple du fait de ses multiples dimen- sions. Elle est généralement appréhendée à travers les concepts d’efficacité et d’efficience de l’organisation. Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, A. Bourguignon (1998) définit la performance en gestion en trois niveaux : la performance résultat, la performance action et la performance succès. Selon P. Lorino (1997), « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché (P. Barillot, 2001). A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan (2007), il réduit la notion de performance à l’idée de développement. 1.2. Le caractère multidimensionnel de la performance L’approche unidimensionnelle de la performance est une vision limitée tôt abandonnée. En effet, la synthèse de la littérature nous conduit à trois dimensions essentielles : la performance stratégique, la performance concurrentielle et la performance socio-économique. A ces trois dimensions, J. Brilman (2003) ajoute l’approche moderne de la performance organisationnelle par la création de valeur partenariale. 1.2.1. La performance stratégique Encore appelée performance à long terme, la performance straté- gique est celle qui utilise comme indicateur de mesure, un système d’excellence. Les facteurs nécessaires à la réalisation de cette performance sont entre autres : la croissance des activités, une stratégie bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une forte motivation des membres de l’organisation ou un système de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et du produit pour les clients, la maîtrise de l’environnement, (C. Marmuse, 1987 ; J. Barette et J. Bérard, 2000). J.-Y. Saulquin et G. Schier (2007) ajoutent à cette liste la prise en compte de la responsabilité sociale de l’entreprise. Même si l’application systé- matique d’une logique solide basée sur ce système d’excellence est une garantie de succès pour les entreprises, R. Dixon et al. (1990) feront remarquer que ces différents facteurs qui déterminent l’excellence, donc le succès, peuvent aussi conduire à l’échec lorsqu’ils sont poussés à l’extrême. Cette position coïncide bien avec l’idée de P. Drucker (2001) qui pense qu’à la même extré- mité, la rationalité du management devient la rationalité en soi et se traduit par un négativisme conduisant toujours à l’inefficacité. Malgré ce risque d’échec lié à l’extrémisme, nous pouvons noter que tous ces facteurs précédemment cités assurent, contrairement aux visions à court terme, la performance à long terme. Celle-ci est la seule à maintenir la distance avec les concurrents et est garante de la pérennité défendue par G. Hamel et C. Prahalad (1989) au travers du concept de « strategic intent ». L’influence de cette intention stratégique des responsables d’entreprise sur les performances obtenues se trouve au centre des travaux de J.-C. Mathé et V. Chagué (op. cit.) centrés sur la forte corrélation positive qui existe entre l’intention stratégique des dirigeants et les performances de leurs entreprises. 1.2.2. La performance concurrentielle Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance concurrentielle matérialise le succès qui résulte non seulement des seules actions de l’organisation, mais aussi de ses capacités à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu concurren- tiel dans son secteur d’activités. Cette performance repose sur la logique, selon laquelle l’atteinte d’un résultat donné dépend de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes de compétition et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre les forces en présence. Dans cette logique, les entreprises ne peuvent valablement saisir des opportunités de performance que si elles sont capables de déceler de façon claire les caractéris- tiques changeantes des systèmes concurrentiels et des forces © Direction et Gestion | Téléchargé le 22/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.155.69.78) © Direction et Gestion | Téléchargé le uploads/Management/ rsg-241-0117 1 .pdf