Transformation digitale des ETI : la dynamique est enclenchée ! État des lieux
Transformation digitale des ETI : la dynamique est enclenchée ! État des lieux et recettes des ETI les plus avancées Octobre 2018 kpmg.fr Édito Benoit Favre Nicolin Guillaume Cauchoix Associé Management Consulting Associé Corporate Finance Benoit est associé KPMG Advisory, la branche conseil de KPMG. Il assure la responsabilité de missions d’accompagnement d’ETI et de PME dans leur stratégie et transformation digitale, la transformation des organisations et des systèmes d’information en France et à l’International. Guillaume est associé KPMG Corporate Finance, l’activité de conseil en Fusions-Acquisitions et levées de fonds de KPMG. Il est spécialisé dans les missions d’accompagnement pour les entreprises du secteur des technologies et du digital. Nous sommes convaincus que la transformation digitale des entreprises est un impératif et nous avons souhaité comprendre comment une partie d’entre elles - les ETI françaises - abordent cette transformation. Nous sommes allés au contact des ETI clientes ou non de KPMG pour partager, de façon factuelle, leur état d’avancement, les difficultés qu’elles rencontrent et les solutions concrètes et gagnantes qu’elles mettent en œuvre. Notre étude, réalisée avec Opinionway, a pour objectif d’aller au-delà des discours et des volontés affichés et de donner un état des lieux objectif qualitatif et quantitatif, illustré par des exemples. Le premier enseignement que nous tirons de cette étude est que le sens donné à l’expression « transformation digitale » se révèle encore diffus. Dans l’étude, nous définirons le « digital » comme l’usage fait des technologies pour servir une volonté de différenciation et de compétitivité de l’entreprise. Il ne s’agit donc pas de la technologie en elle-même mais de son usage. Prendre le virage du digital doit donc permettre à une entreprise d’améliorer significativement sa relation avec ses clients, mais également sa performance opérationnelle et constitue un moyen majeur pour innover et se réinventer. À la lumière de cette définition, le digital apparaît clairement comme une priorité stratégique pour les ETI. Le second enseignement est que les ETI ne s’interrogent plus sur le « pourquoi » ou le « quoi » de la transformation digitale mais surtout sur le « comment ». En effet, au-delà des bénéfices attendus, les ETI rencontrent des défis majeurs dans la mise en œuvre de cette transformation fondamentalement transversale à l’ensemble des métiers de l’entreprise. Se transformer avec le digital, c’est repenser ses modes de fonctionnement pour réussir sur le long terme, c’est engager une transformation profonde de l’entreprise. Enfin, le troisième et dernier enseignement à retenir de cette étude est que l’humain se place au cœur de la réussite de la transformation digitale. Elle force les entreprises à engager massivement une démarche de conduite du changement, à mobiliser ses compétences internes mais également – et c’est nouveau – à s’ouvrir beaucoup plus à l’externe : ouverture à des savoir- faire et des compétences nouvelles qui n’existent pas ou peu au sein de l’entreprise. Cela passe par du recrutement ou encore des partenariats. C’est surtout une nouvelle manière d’aborder son modèle opérationnel. Si les ETI semblaient jusqu’alors avoir accumulé un certain retard, la situation a bien évolué. Cette étude, au travers de chiffres clés et de témoignages, fournit des éléments concrets afin de comprendre ce changement majeur. Elle permet aussi de prendre connaissance des moyens mis en œuvre par des ETI ayant engagé avec succès ce virage et vous donne des clés pour projeter ou accélérer la transformation digitale de votre entreprise. Bonne lecture ! Sommaire Méthodologie 5 ETI et digital, la dynamique est enclenchée 7 Le client, moteur de la transformation digitale 10 Des premiers bénéfices palpables 12 Des nuances selon les secteurs et la taille de l’entreprise 14 Les principaux freins à la transformation digitale des ETI 17 La mesure de l’impact pour l’entreprise 19 La mobilisation des parties prenantes 19 Le déclenchement des investissements et des budgets digitaux 20 Les recettes des entreprises les plus avancées 23 La mise en place de nouveaux modes de fonctionnement 25 La mobilisation de compétences spécifiques 26 La stratégie digitale et l’élaboration des budgets digitaux 27 L ’incarnation de la conduite du changement et l’acculturation digitale 29 Le recours à des expertises externes adaptées 30 Le passage de la collaboration à la co-construction 33 Le lancement de la stratégie digitale d’une ETI Deux cas d’étude 35 Conclusion 40 Remerciements 41 KPMG accompagne les entreprises dans leur transformation digitale 42 1 2 3 4 5 Transformation digitale des ETI Méthodologie Étude réalisée par Opinionway pour KPMG Enquête de terrain réalisée du 24 janvier au 12 février 2018 auprès d’un échantillon de 201 dirigeants / membres du conseil d’administration, du comité de direction ou du comité exécutif de l’entreprise, représentatif des entreprises françaises de 250 à 4 999 salariés. L ’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de taille d’entreprise et de secteur d’activité. L ’échantillon a été interrogé par téléphone sur système CATI (Computer Assisted Telephone Interview). OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO 20252. Les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 1,9 à 6,9 points au plus pour un échantillon de 200 répondants. Cette phase d’enquête quantitative a été complétée par une série d’entretiens qualitatifs réalisés par KPMG en avril 2018. Définition d’une ETI Les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) doivent répondre à un triple critère d’appartenance : • des effectifs compris entre 250 et 5 000 salariés ; • un chiffre d’affaires qui se situe entre 50 millions et 1,5 milliard d’euros ; • Un total du bilan dont le niveau peut s’étager de 43 millions à 2 milliards d’euros. Toutefois, toute entreprise respectant au moins deux de ces trois critères (effectif, chiffre d’affaires, total du bilan) est considérée comme une ETI. Ainsi, avec moins de 250 salariés, une entreprise sera quand même une ETI si elle respecte les critères de chiffre d’affaires et de bilan. Définition de « digital » Le digital couvre l’usage de technologies dans une logique de différenciation et de compétitivité accrue de l’entreprise. Le scope technologique : les terminaux mobiles, les réseaux sociaux externes et d’entreprise, les portails, les sites internet, les sites e-commerce, l’internet des objets, le cloud computing (SaaS, PaaS, IaaS), le BYOD (Bring Your Own Device), les outils de relation client (CRM) multicanaux, les outils de dématérialisation des processus et des documents, l’impression 3D, le big data, l’intelligence artificielle, la blockchain, les outils de cybersécurité, … ETI et digital, la dynamique est enclenchée 1 T ous secteurs confondus, plus de huit ETI sur dix (81%) sont engagées dans la transformation digitale de leur entreprise et plus de la moitié (52%) le sont depuis plus de deux ans. Un chiffre honorable qui tranche avec certaines études antérieures, selon lesquelles de nombreuses ETI restaient encore prudentes. Depuis quelques années, il est beaucoup question de transformation digitale des entreprises. Dans la vôtre, vous diriez que la transformation digitale… 29% 9% 10% 52% Une forte diminution Ne sera pas engagée Engagée depuis moins de 2 ans Transformation digitale engagée : 81% Engagée depuis plus de 2 ans Non engagée mais prévue pour l’année à venir Une légère diminution Vous n avez aucune visibilité sur les perspectives d’activité Pour beaucoup d’observateurs, les ETI affichaient même un retard inquiétant par rapport à d’autres acteurs, à l’instar des multinationales ou des start-ups. Ce chiffre marque un réel rattrapage, puisque 29% des ETI se sont engagées dans cette voie depuis moins de deux ans. L ’inertie qu’on leur prêtait n’est plus de mise. Plus remarquable encore, le digital arrive en deuxième position sur le podium des leviers d’action stratégique. Parmi ceux que je vais vous citer, quels sont les 3 principaux leviers de développement de votre entreprise ? L’innovation produit/service La transformation digitale* L’innovation managériale et le capital humain La responsabilité sociale et environnementale Le développement à l’international La croissance externe 60% 54% 53% 43% 40% 27% * N°1 dans le secteur des Services, n°4 dans l’Industrie/BTP, n°1 dans les ETI comptant 1 000 salariés et plus 3 2 1 9 Transformation digitale des ETI En effet, pour les ETI de l’échantillon, à qui il a été demandé d’indiquer les trois principaux leviers de leur développement parmi six propositions, l’innovation produit/service est le levier le plus cité pour développer l’entreprise, à hauteur de 60% de l’échantillon (en cumulé). La transformation digitale arrive en 2ème position avec 54% des réponses. C’est un changement de paradigme marquant car les leviers qui arrivent en dernière position ont plus d’antériorité dans les agendas des dirigeants et sont à priori connus, voire maîtrisés par les ETI, comme, par exemple, le développement à l’international ou des opérations de croissance externe. La feuille de route des dirigeants se recentre sur des leviers moins connus et davantage plébiscités à la fois par les clients (plus d’innovation, de digitalisation, de valeur ajoutée) et par les collaborateurs avec l’innovation managériale qui complète le podium. Face à une digitalisation mondiale à marche forcée, une concurrence renforcée par des nouveaux acteurs « pure players » ainsi uploads/Management/fr-etude-transformation-digitale-des-eti.pdf
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- Publié le Aoû 14, 2021
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