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1 Support de cours : Gestion Budgétaire S8 Finance M LOTFI M. Mohamed LOTFI 2 C

1 Support de cours : Gestion Budgétaire S8 Finance M LOTFI M. Mohamed LOTFI 2 Chapitre I : Introductif INTRODUCTION Le terme contrôle s’entend de façon dynamique (s’assurer que l’ensemble des conditions sont remplies pour que l’organisation dégage les résultats planifiés compte tenu des moyens mis en œuvre) et de façon statique (confronter les performances au filtre d’un certain nombre de critères pré déterminés et ce de façon séquentielle et périodique). Ainsi par exemple, le contrôle d’une automobile s’entend aussi bien en ce qui concerne la maîtrise de la tenue de route compte tenu des conditions internes et externes de la conduite mais aussi de l’assurance que cette dernière, ainsi que son pilote respectent un certain nombre de critères et de normes définies à l’avance. Il convient en outre de définir la notion de contrôle, au-delà des variables d’actions qu’il sous- entend, à partir des différents acteurs concernés. On pourra distinguer dans ce sens ceux qui sont les donneurs d’ordre du contrôle, qu’il s’agisse des actionnaires, des membres d’une association ou éventuellement de tiers extérieurs à l’organisation, ceux qui sont l’objet du contrôle (opérateurs ou gestionnaires) et ceux qui sont les contrôleurs eux-mêmes (internes ou externes à l’organisation). S’agissant de contrôle de gestion, il nous semble difficile de dissocier les deux termes à tel point ils sont intimement liés dans le contenu même de la gestion des organisations. Comme le disait A CONTE, «gérer c’est savoir pour prévoir pour pourvoir ». Indéniablement la fonction de contrôle est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la présentation même du processus de planification stratégique qui préside depuis maintenant presque un demi-siècle au contenu des enseignements classiques de gestion des organisations. M. Mohamed LOTFI 3 L’ANALYSE STRATEGIQUE (Diagnostic et prévisions) LES DECISIONS STRATEGIQUES (Axes et grandes orientations Confrontations des choix aux critères) ACTIONS DE GESTION (Modalités et moyens mis en œuvre) RESULTATS ET PERFORMANCES FEED BACK (rentabilité et valeur de la firme) (activité pouvoir et création de valeur) (solvabilité et risque de l’entreprise) CONTROLE DE GESTION (Analyse des écarts : résultats – prévisions calculs, analyses et décisions correctives M. Mohamed LOTFI 4 I. ARCHITECTURE DE L’INTRODUCTION 1. Définition du contrôle de gestion de l’entreprise : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT : FACTEURS D’EVOLUTION ET INCIDENCES. L’ENTREPRISE SYSTEME. OUVEAUX REALISATIONS MEGA ENVIRONNEMENT : sciences, écologie, civilisations et développement MACRO ENVIRONNEMENT : politique, économique, Technologique, culturel, sociologique, … SECTEUR : Fournisseurs, clients, Nouveaux entrants, produits de substitution MARCHES : intermédiaires Clients, concurrents, fournisseurs Biens, monnaie, travail ORGANISATIONS ORGANISATIONS DYNAMIQUE ET TURBULENCE FLEXIBILITE REACTIVITE M. Mohamed LOTFI 5 1-1. LES OPERATIONNALITES La démarche du gestionnaire n’est que la traduction opérationnelle, en outils et méthodes, du principe de la souveraineté de l’échange producteur d’utilités qui est au cœur de l’économie de marché 1 d’une part et de la défense de l’intérêt de l’actionnaire d’autre part. 1-2. SYSTEME DE PENSEE Il s’agit ici de concevoir la démarche entrepreneuriale en fonction des marchés et non l’inverse. C’est en effet toujours le marché qui aura le dernier mot, que ce soit lui ou la firme qui soit à l’origine de la relation d’échange. Ce point mérite d’autant plus d’être précisé s’agissant d’une discipline souvent méconnue ou insuffisamment connue, s’appliquant à un contexte pour lequel il est de plus en plus question de nouvelle économie, de création d’entreprise et d’innovation et présentée à des étudiants jeunes, a priori cultivés et intellectuels. Le marché au sens des consommateurs, clients, intermédiaires et concurrents est en effet souvent placide, routinier, conservateur et prudent Ce constat ne doit pas néanmoins décourager les jeunes étudiants en gestion face. Il s’agit d’une simple mise en garde en terme de réflexion telle qu’elle est censée être celle d’intellectuels privilégiés par leur statut et leurs savoir. Il s’agit d’éviter un décalage entre le discours théorique et forcément attractif et le double principe de souveraineté du marché et de l’actionnaire. Ce faisant, les trois concepts clés qui président au développement de la pensée du gestionnaire sont la notion de besoin (motivations, connaissances et comportements), le concept de produit (objets services et processus) et le cadre de l’échange (représentation des marchés et mécanismes de rencontre entre l’offre et la demande) sous condition d’efficience. 1 Lambin JJ Le Marketing Stratégique, (Paris, McGraw-Hill, 1986), p 1 M. Mohamed LOTFI 6 1-3. SYSTEME D’ANALYSE Nous verrons que de nombreux facteurs d’évolution (turbulence environnementale et nécessaire dynamique entrepreneuriale notamment) renforcent la légitimité des études et analyses des marchés actuels et potentiels (amont ou aval, des biens, des ressources financières et du travail). L’entreprise se doit d’acquérir un positionnement dynamique par rapport à ses concurrents et à ses clients. 2. Les positionnements dynamiques L’entreprise va en outre, dans la mesure des possibilités du marché et de ses propres savoir-faire, chercher à se différentier de ses concurrents sur un des axes qu’elle considère à un moment donné comme étant laissés disponibles tout en étant suffisamment rémunérateur. Ces deux raisons, parmi beaucoup d’autres, expliquent que les entreprises sont amenées à investir de plus en plus dans les études des marchés, la veille concurrentielle, ainsi que les différents systèmes d’intelligence économique et de mise en œuvre d’un véritable apprentissage organisationnel. Ces études et pratiques doivent permettre d’identifier, d’analyser et de mesurer un certain nombre de variables d'actions qui permettront à l’entreprise de découvrir ou de développer un avantage concurrentiel. BIENS ET RESSOURCES ORGANISATIONS ACTEURS ET MARCHES M. Mohamed LOTFI 7 3. SYSTEME D’ACTION La dimension action consiste pour l’entreprise à mettre en œuvre l’ensemble des moyens disponibles pour consolider et défendre ses marchés et éventuellement en conquérir de nouveaux. Ces outils vont développer et faciliter les conditions de l’échange sur les marchés tout en optimisant la création de valeur pour l’entreprise et d’utilités compétitives à l’attention des différents acteurs. 3-1. LA DEMARCHE Les différentes opérations vues plus haut ne se développent pas dans le désordre. Elles sont en principe organisées en suivant une démarche cohérente, propre à toutes pratiques de gestion. Si le schéma d’origine peut sembler correctement organisé, il relève souvent d’une approche plus formaliste et théorique que pratique. Il peut être intéressant de penser la démarche comme elle est représentée dans les schéma 2 et 3. M. Mohamed LOTFI 8 SCHEMA 1 ANALYSER DECIDER AGIR CONTROLER Identifier les variables et acteurs pertinents face au problème à résoudre ; Mesurer et évaluer les opportunités, menaces externes, forces et faiblesses internes ; Modéliser les prévisions et construire des scénarios Envisager des choix de développement et des alternatives stratégiques ; Définir les critères de décision et les hiérarchiser ; Confronter les choix possibles aux critères ; Retenir un choix et construire un programme. Traduire le programme stratégique en plans d’action opérationnels et fonctionnels ; Planifier dans le temps et l’espace les différents moyens opérationnels et fonctionnels ; Déterminer et répartir les différentes ressources disponibles. Définir des critères et indicateurs de performance ; Appliquer les règles, procédures du contrôle ; Définir des fréquences de contrôle et des seuils d’interventions correctrices ; Mettre en œuvre les actions résultant des décisions. Agir sur le système d’information en place Compléter ou renouveler les études ; Lancer de nouvelles études Imaginer de nouveaux axes stratégiques ; Ajuster l’axe stratégique en cours ; Modifier le programme stratégique. Nouvelles allocations temporelles et spatiales des ressources fonctionnelles et opérationnelles ; Modification des plans. M. Mohamed LOTFI 9 SCHEMA 2 SCHEMA 3 ANALYSES DECISIONS ACTIONS CONTROLE ANALYSE ACTIONS CONTROLE DECISIONS M. Mohamed LOTFI 10 3-2. DES METIERS On comprendra que ces différentes fonctions au sein des organisations correspondent à des métiers. Selon les modes organisationnels et la taille des organisations, ils seront internalisés ou externalisés selon que l’on sera cadre interne ou consultant. S’agissant du contrôle de gestion les métiers peuvent être internes (consultants et grands cabinets d’audit, experts comptables) ou internes (Directions administratives et financières, services comptables ou services contrôle de gestion plus ou moins bien formalisés et organisés). On notera en outre que la fonction contrôle de gestion peut être plus ou moins centralisée et déconcentrée au sein de l’entreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet être réparties au sein même des services et engagées par les acteurs (du contrôle externe à l’auto contrôle). 3-3. DES QUALITES Nous en avons retenu trois principales : culture, méthode et créativité. 3-4. CULTURE La culture est pour nous la principale justification d’un cours de gestion. Elle recouvre deux significations principales, la connaissance de l’environnement de l’entreprise et de ses produits et fonctions d’une part, la maîtrise d’un certain nombre d’outils d’autre part. Si ces outils font généralement l’objet de présentations théoriques et globalisante ils doivent en fait être mis en œuvre de façon contingente. Citons parmi les principaux facteurs de contingence le secteur, le degré d’intégration technologique de l’entreprise des produits et du secteur, la position de l’entreprise, du secteur et des produits dans leur cycle de vie, et la taille de l’organisation. CONNAITRE LES PRICIPALES VARIABLES ET ACTEURS DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE EXTERNE INTERNE Méga variable Valeurs fondamentales Macro variables Valeurs de gestion Variables sectorielle Valeurs de fonction Variables du uploads/Management/gestion-budgetaire-m-lotfi.pdf