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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/41222828 Décloisonnée et transversale, l'organisation change Article · January 2000 Source: OAI CITATIONS 3 READS 2,397 6 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: New release of Digital Marketing (Pearson) View project Alumni networks View project Bernard de Montmorillon Paris Dauphine University 14 PUBLICATIONS 36 CITATIONS SEE PROFILE Emmanuel Josserand University of Technology Sydney 77 PUBLICATIONS 1,045 CITATIONS SEE PROFILE Henri Isaac Paris Dauphine University PSL 97 PUBLICATIONS 1,001 CITATIONS SEE PROFILE Fabien Blanchot Paris Dauphine University 41 PUBLICATIONS 177 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Henri Isaac on 23 April 2017. The user has requested enhancement of the downloaded file. 1 ORGANISATION: Explosion des frontières et transversalité. Fabien Blanchot, Henri Isaac, Emmanuel Josserand, Michel Kalika, Bernard de Montmorillon, Pierre Romelaer, chercheurs au CREPA, Dauphine. La décennie qui s'achève s'est traduite par de profondes mutations dans les organisations des entreprises. Ces mutations apparaissent sous la forme de réseaux, de management des compétences et des connaissances, de management horizontal, d'organisation électronique, de coopération. Les raisons de cette évolution sont bien connues: ! Le caractère durable d'une mutation économique qui remet profondément en cause les positions acquises et qui exige la réactivité. ! La mondialisation des marchés qui se traduit par une intensité concurrentielle croissante, facteur d'exigence organisationnelle. ! Le pouvoir croissant des clients qui conduit les entreprises à remodeler leur organisation pour mieux y répondre. ! Le développement des nouvelles technologies de l'information qui permet d'échanger des données plus facilement et plus rapidement tant en interne qu'en externe. Ces phénomènes ont une autre conséquence diffuse. Pendant des années la stratégie dominait, tenait le haut du pavé, était première dans l'esprit des dirigeants et dans les publications. Pour beaucoup d'entreprises l'organisation était seconde au sens où "l'intendance devait suivre". Les phénomènes ci-dessus ont montré que la mise en œuvre organisationnelle des stratégies constituait un facteur de performance essentiel et que l'organisation devenait un élément de la compétitivité des entreprises. Ces différents changements organisationnels se traduisent par deux tendances lourdes et communes à de nombreuses entreprises: l'explosion des frontières de l'organisation et l'émergence d'un management transversal. ! L'explosion des frontières de l'organisation est à la fois interne et externe. • Sur le plan interne, les traditionnelles fonctions verticales chères à Fayol sont remises en cause par la multiplication des groupes projet , des structures matricielles, des travaux de groupes électroniques. Les cloisonnements verticaux éclatent également sous la pression des groupwares, des intranets qui conduisent les membres de l'entreprise à travailler ensemble indépendamment des localisations organisationnelles, hiérarchiques et géographiques. Cette éclatement des frontières est donc aussi bien vertical qu'horizontal. Cependant, si les frontières intra-organisationnelles ont 2 tendance à s'atténuer, il n'en va pas toujours de même des frontières mentales et cognitives. • Sur le plan externe, les frontières de l'organisation sont mises à mal tant par l'échange de données informatisées que par les diverses formes de coopérations inter-firmes et de partenariats qui se sont développées. Que devient la traditionnelle frontière juridique de l'entreprise quand les partenaires sont impliqués très en amont dans les projets, quand le personnel de sous-traitants ou de fournisseurs travaille à demeure dans l'entreprise? ! Le management transversal qui privilégie le caractère horizontal des échanges d'information et la coordination entre les services prend des formes diverses s'adaptant aux besoins des entreprises. • La création de fonction permanente transversale. Ainsi dans l'organigramme des grands groupes alimentaires figure un département "supply chain", rattaché directement à la direction générale, en charge de la coordination horizontale globale des flux de marchandises. • Le développement de structures par projets, temporaire, pour faire face à des situations nouvelles impliquant l'ensemble de l'organisation. Ainsi, l'arrivée de l'Euro pose aux entreprises des problèmes nouveaux concernant tous les départements. Des chefs de projet Euro ont ainsi été créés. Le management "de la qualité" qui se transforme en management "par la qualité", repose sur la création de postes de responsable qualité aux fonctions transversales. • L'accent mis sur la gestion par les processus. Traditionnellement, les entreprises raisonnent en postes, en tâches, par personnes et non en processus. Le processus transcende les frontières internes et externes de l ’organisation. Il remet en cause la spécialisation et la division stable du travail et par voie de conséquence les « silos fonctionnels » nuisibles à la réactivité et à la coordination. En fait, l'évolution actuelle des organisations peut être représentée par le passage d'une organisation traditionnelle, unitaire, centrée sur ses produits à une organisation réseau, où les partenaires ont leur place, où la gestion des compétences et des savoirs facilite le développement des capacités d'entreprendre (figure n°1). 3 Figure 1 : L'évolution de l'organisation Notre propos est de montrer que l'évolution actuelle de l'organisation des entreprises est marquée par cinq tendances lourdes que sont: 1. Le passage d'un management de la qualité à un management par la qualité: L'ORGANISATION QUALITE 2. Le développement des partenariats inter-entreprises: L'ORGANISATION PARTENAIRE 3. L'extension des réseaux intra et inter-entreprises: L'ORGANISATION RESEAUX 4. L'émergence d'une organisation basée sur les compétences: L'ORGANISATION COMPETENCES 5. La recherche d'une organisation qui facilite l'émergence de l'Entrepreneur : L'ORGANISATION ENTREPRENANTE L'ORGANISATION QUALITE: le management par la qualité. En l’espace d’une décennie la problématique de la gestion de la qualité s’est profondément modifiée du fait d’une évolution rapide des pratiques managériales. En effet, longtemps considérée comme une simple extension de la gestion de la production, la gestion de la qualité s’est progressivement étendue à l’ensemble de l’entreprise par le biais des normes ISO 9000 qui normalisent la mise en œuvre d’un système qualité et d’assurance-qualité. virtuelle compétences qualité réseau partenai 4 L’existence de cet ensemble de normes internationales permet désormais de parler d’un management par la qualité et non de management de la qualité, dans la mesure où elles définissent une véritable méthode globale de gestion de l’organisation, comme la lecture des normes ISO 9000-1 et ISO 9004-1 le montre (“ Gérer & assurer la qualité. Qualité et efficacité des organisations. Recueil de normes françaises ”, AFNOR, 1996). Le management par la qualité apparaît dès lors comme une méthode de management post- moderne qui s’appuie sur une normalisation de ses méthodes, bouleverse le fonctionnement traditionnel de l’organisation, mais dont l’efficacité en terme de compétitivité n’est pas encore établie. Objectifs et logique du management par la qualité. Dans un environnement concurrentiel intense, l’objectif de la satisfaction totale du client apparaît comme l’ultime fin de l’entreprise. La démarche s’appuie sur l’idée qu’un client satisfait est un client fidèle et qu’il sera plus aisé d’en conquérir de nouveaux par ce biais. La fidélité des clients assure ainsi la pérennité de l’entreprise. La satisfaction totale du client s’obtient par la mise en œuvre d’une logique client-fournisseur dans l’entreprise entre chaque service, chaque processus qui concourt à la livraison du produit ou la réalisation de la prestation. L’introduction de la logique de marché au sein de l’organisation est censée inciter l’ensemble des agents à une plus grande productivité et une meilleure exécution des tâches. Cette démarche s’appuie sur l’établissement de procédures écrites que chaque membre de l’organisation doit respecter. Le respect de ces procédures doit conduire à la satisfaction interne, elle même gage d’une satisfaction du client final. La certification qualité intervient alors pour prouver que l’entreprise possède un système qualité qui permet de gérer les procédures, réaliser des actions correctives (prévues dans les procédures) si nécessaire, et parvenir ainsi à la qualité attendue par le client. La certification est obtenue après un audit qualité d’un organisme indépendant (AFAQ, Bureau Veritas, etc…). Elle permet à l’entreprise de signaler aux marchés qu’elle possède un système qualité. Une méthode de management post-moderne Du point de vue managérial, on assiste avec le management par la qualité à une évolution profonde des méthodes de gestion et de pilotage de l’organisation. En effet, le management de la qualité se veut moderne et refuse toute bureaucratisation et hiérarchie pesante. Dans le même temps, cette méthode repose sur le développement de procédures écrites que chaque agent doit respecter. On pourrait croire alors qu’il ne s’agit que d’un retour à une forme revisitée de la bureaucratie industrielle décrite par Mintzberg (1996). Mais elle en diffère par une forme différente de contrôle. A une forme de contrôle hiérarchique se substitue en effet un auto-contrôle basé sur les procédures définies dans le système de qualité et consignée dans le manuel qualité de l’entreprise. De fait, les agents de l’organisation sont responsabilisés et leur autonomie accrue. La logique client-fournisseur au sein de l’organisation renforce 5 l’intériorisation du contrôle ; le marché interne à une vocation disciplinaire. C’est en ce sens que l’on peut qualifier cette forme de management de post-moderne. En outre, le contrôle a posteriori est toujours possible grâce à la mise en place de la traçabilité des processus de production et de commercialisation. Le système qualité permet ainsi de remonter à l’origine d’une déviance dans un processus. …qui bouleverse le fonctionnement des organisations La mise en place d’un tel système de management nécessite de repenser uploads/Management/hiemr-2000.pdf