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K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 1 LA GESTION DES COMPETENCES DANS

K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 1 LA GESTION DES COMPETENCES DANS LA FONCTION PUBLIQUE D’ETAT EN FRANCE Gilles Jeannot, Laboratoire Technique Territoire et Société, Ecole des Ponts et Chaussées, Université Paris-Est (1) INTRODUCTION L’idée de «competency management» telle que définie dans le questionnaire peut recouvrir un champ très large de la pratique des ressources humaines puisque aucune gestion du personnel ne peut se passer de caractériser la capacité de performance des individus. Même dans la tradition bureaucratique la plus classique telle que nous l’avons connue en France, le recrutement des individus sur épreuves scolaires en début de carrière suppose une manière de différencier les plus performants des autres même si cette différenciation est faite une fois pour toute la carrière (dans une vision particulièrement bloquée de l’évolution à l’ancienneté) et sur des critères scolaires. Sans aller aussi loin dans l’extension de la notion, la plupart des innovations tendant à sortir de ce modèle bureaucratiques tendent à introduire dans le recrutement et dans le cours de la carrière des modalités de différenciation des individus selon leurs qualités personnelles et les perspectives de performance différentes. Si on part cette fois non de la définition générale proposée mais de l’emploi courant de l’expression, on obtient une délimitation plus étroite du domaine : le terme a en particulier été associé à l’utilisation de grilles de différenciations des individus qui met en avant des critères comportementaux et qui ont été principalement été appliqués aux niveaux supérieurs de la hiérarchie (Hondeghem et al., 2005). En résumé, pour ce qui concerne la fonction publique d’Etat à laquelle nous limiterons notre propos, si on se limite à la définition étroite évoquée ci-dessous, il ressort que l’usage de telles grilles de compétences pour les cadres supérieurs est relativement marginale en France même si des modalités de différenciation des compétences des cadres supérieurs existent de manière moins formelle. Si on prend l’acception plus large, il ressort qu’il se développe plusieurs modalités relativement intégrées de caractérisation des compétences des fonctionnaires d’Etat, et dans certains cas des formes de gestion de la différenciation des agents les plus et moins performants. La traduction étant particulièrement source de confusion, le rapport sera construit autour d’expériences pratiques clairement identifiables et caractérisables. (2) L’USAGE DE GRILLES DE COMPETENCES DANS LA GESTION DES CADRES SUPERIEURS 2.1 Grilles de Compétences Dans l’ouvrage «Competency management in the public sector» et dans l’article de la revue française d’administration publique, les démarches de compétences présentées dans des pays K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 2 comme la Grande Bretagne, les Pays-Bas ou l’Allemagne se traduisent concrètement par des grilles de compétences destinées en priorité aux plus haut niveaux de la hiérarchie. Les contenus des grilles diffèrent (dimension éthique dans certains cas, importance maintenue des savoirs techniques sectoriels dans d’autres) mais la spécificité de ces grilles est qu’elles intègrent une appréciation portée sur des caractéristiques comportementales des cadres (leadership, capacité à communiquer, …). Il n’y a pas en France pour la haute fonction publique de grilles intégrées de caractérisation des qualités des individus, valables pour l’ensemble de la haute fonction publique d’Etat. Cela ne signifie pas cependant que l’on ne trouverait pas de document équivalent, mais il ne concernerait qu’une partie des hauts fonctionnaires ou qu’ils sont utilisés pour des fonctions limitées. Ainsi plusieurs ministères ont établi des notes destinées à accompagner la notation des individus. Ainsi on trouve dans le document d’accompagnement de la notation des fonctionnaires des services du premier ministre une grille d’analyse proche de celles évoquées ci-dessus. Figure 1 – Fiche d’Appréciation des Cadres dans les Services du Premier Ministre RUBRIQUES PERMETTANT D'ÉVALUER LES COMPÉTENCES DE L'AGENT DANS LA PERSPECTIVE DE FONCTIONS ULTÉRIEURES I . MAITRISE DU POSTE ET COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES AVEREES ▪ CONNAISSANCES ET CAPACITÉS PROFESSIONNELLES 1 2 3 4 NP Capacité à faire aboutir des projets Capacité d'expertise technique et maîtrise des dossiers Efficacité Expression écrite et orale Respect des délais Adaptation aux situations nouvelles Esprit d'initiative Jugement Capacité d’anticipation Degrés de notation : 1 : insuffisant-faible, 2 : moyen ; 3 : bon à très bon ; 4 : excellent ▪ MANAGEMENT 1 2 3 4 NP Sens du travail en équipe Capacité à encadrer, déléguer, assurer le suivi des dossiers Aptitude à former des collaborateurs Aptitude aux responsabilités Sens de l'organisation Aptitude à la communication interne et externe Aptitude à la négociation Sens des relations humaines Degrés de notation : 1 : insuffisant-faible, 2 : moyen ; 3 : bon à très bon ; 4 : excellent De manière plus succincte, les fiches de postes des cadres peuvent intégrer quelques composantes associées aux caractéristiques personnelles attendues des agents. Toutes les fiches de postes du ministère de l’agriculture comprennent une rubrique sur le contexte institutionnel d’exercice du poste. Au ministère de la justice, pour les directeurs de la K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 3 protection judiciaires de la jeunesse, l’administration dispose à la fois d’une fiche métier décrivant l’ensemble des activités que peut avoir à accomplir ces directeurs et d’une fiche de compétence elle aussi très détaillée. Les compétences proposées sont cependant dans de nombreux cas le reflet direct de l’activité visée. Dans ce cas la grille de compétence est utilisée principalement pour déterminer des parcours de formation personnalisés associés à une nouvelle prise de fonction. Figure 2 - Fiche Compétence Directeur Départemental PJJ (extraits sur la compétence 1 Mettre en œuvre la stratégie et la politique) Compétence 1 : Mettre en œuvre la stratégie et la politique Activités Elaborer, suivre et évaluer un projet départemental partagé : adapter les commandes régionales aux spécificité des territoires du département. Valider les projets de service Mettre en place des instances de suivi et de pilotage en lien avec les procédures régionales Elaborer les contrats d’objectifs et de moyens Organiser les modalités de la conduite du dialogue de gestion Organiser les circuits d’information Indicateurs de compétence (capacités) Connaître l’institution et ses orientations Connaître parfaitement l’organisation et les caractéristiques de la direction régionale de rattachement Etre capable de situer son action dans le projet institutionnel Maîtriser la méthodologie de projet (diagnostic, élaboration, mise en œuvre, évaluation) Etre en mesure de décliner les orientations régionales au niveau départemental en tenant compte des spécificités Etre capable d’assumer sa position hiérarchique Etre capable de conseiller les établissements et les services dans la définition de leur projet Savoir dégager des objectifs de travail Etre capable d’identifier les différents besoins du département pour atteindre les objectifs définis S’informer de l’utilisation des crédits au niveau des services Savoir utiliser les techniques d’animation de groupe et de conduite de réunion. Etre capable de favoriser les échanges entres les participants Savoir mettre en avant les écarts entre les objectifs à atteindre et les objectifs réalisés Etre en mesure d’accompagner et de conseiller les directeurs du services dans le recherche de solutions adaptées Connaître les circuits d’information et savoir transmettre les informations Etre en mesure d’identifier les interlocuteurs pertinents au regard des informations Etre en mesure d’identifier les interlocuteurs pertinents au regard des informations à transmettre. De manière plus approfondie, mais aussi plus ponctuelle on note l’usage de formes sophistiquées d’évaluation des capacités des individus. Le ministère de l’intérieur a mis ainsi K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 4 en place une méthode d’évaluation 360°, les inspecteurs de l’administration se tournant vers les élus locaux et vers les directeurs des autres services de l’Etat pour apprécier le comportement d’un membre du corps préfectoral. Au ministère de l’Equipement les gestionnaires disposent de la possibilité de faire passer à certains cadres susceptibles d’occuper les positions les plus hautes de la hiérarchie un bilan de compétence approfondi, dit rendez vous d’orientation, incluant des tests psychologiques (Cf. schéma infra ; RVO = rendez vous d’orientation). Cet outil sert surtout à mettre en évidence le potentiel pressenti en entretien pour un cadre non membre des corps les plus prestigieux. 2.2 L’Usage des Compétences dans les Processus RH 2.2.1 Les "Revues de Cadres" Le traitement différencié des cadres supérieurs passe en France dans bien des cas par des modalités qui relèvent plus d'une organisation permettant de confronter des points de vues différents plutôt que d'un outil (grille de compétence, 360 ° feedback). La pratique de la «revue de cadre» développée dans l’ensemble des ministères techniques et qui s'est récemment diffusée dans d'autres ministères comme celui de l'économie et des finances illustre cela. L'appréciation différenciée des compétences des cadres supérieurs sont peu formalisés même si elle repose sur des principes partagés affirmés. Le moment de la "revue de cadre" n'est que l'aboutissement d'un suivi généralisé des individus qui accompagne la vie quotidienne de l'administration. Une revue de cadre est une réunion régulière rassemblant des représentants de la direction du ministère (secrétariat général), des services d’inspection, des responsables ressources humaines en charge du suivi individualisé des carrières. Les réunions successives permettent d’établir un bilan pour chaque cadre et de déterminer s’il est susceptible d’accéder aux plus hautes fonctions (ex directeurs de services régionaux, sous directeur d’administration centrale). Les différents participants ont des informations de nature différente sur le même individu (retour à la direction par le préfet de uploads/Management/hrm27-country-report-france.pdf