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chapitre 13 LES STANDARDS ET LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE OBJECTIFS 1. Faire comprend

chapitre 13 LES STANDARDS ET LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE OBJECTIFS 1. Faire comprendre le rôle du contrôle budgétaire classique. 2. Expliquer à quoi sert le budget ﬂexible dans le cadre du contrôle budgétaire. 3. Analyser les répercussions que peuvent avoir sur les revenus les facteurs suivants: les variations des prix et de la combinaison des produits, de la taille du marché et des parts de marché. 4. Analyser les répercussions que peuvent avoir sur les coûts les facteurs suivants: les variations du prix des ressources, de la combinaison des ressources et de la quantité de ressources utilisée. SOMMAIRE AXA Canada L’exercice du contrôle budgétaire classique Contrôle budgétaire et budget ﬂexible L’analyse des écarts relatifs aux ventes L’analyse des écarts relatifs à l’efﬁcience de la production Résumé Mots clés AXA CANADA AXA Canada fût créé en 1985 et a acquis au cours des années plusieurs ﬁliales. Aujourd’hui, cette en- treprise ﬁgure parmi les leaders en assurances dommages au pays avec des primes directes émises atteignant plus de 1,1 milliard et des actifs s’éle- vant à 2,2 milliards en 2001. AXA Canada compte plus de 1 969 employés et 2 600 courtiers en assu- rances. AXA Canada est membre du Groupe AXA qui dessert plus de 50 millions de personnes et d’entre- prises de toutes tailles et cela, à travers le monde. Le Groupe AXA offre de multiples services spécialisés en matière de protection ﬁnancière, d’assurances, d’épargne et de transmission du patrimoine. En plus de ses 140 000 collaborateurs et distributeurs à travers le globe, le Groupe AXA compte en plus 12 000 bénévoles qui œuvrent auprès de diverses associations de solidarité au niveau planétaire. AXA Canada offre par l’entremise de ses quatre ﬁliales, AXA Assurance Inc., AXA Insurance (Ca- nada), AXA Paciﬁc Insurance Company et Insu- rance Corporation of Newfoundland, une gamme étendue de produits d’assurances de dommages, d’assurances de personnes et de services ﬁnanciers. Ses ﬁliales établies au Québec, en Ontario, dans l’Ouest et dans les provinces de l’Atlantique, tran- sigent d’un océan à l’autre. Les 2 500 courtiers en assurance répartis à travers le pays, assurent à l’en- treprise une forte présence régionale à travers le pays. LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Interrogée sur l’importance du contrôle budgétaire, Johanne Cassis, vice-présidente principale plan, budget, résultats, chez AXA Canada nous décrivait comment le contrôle budgétaire est une activité cruciale pour cette entreprise. Le contrôle budgé- taire est au cœur de la planiﬁcation stratégique et opérationnelle. Le processus est très rigoureux et des ressources humaines considérables y sont in- vesties. Le contrôle budgétaire s’insère dans un Photo basse résolution 359 AXA Canada processus budgétaire plus large qu’il nous faut décrire pour saisir l’importance du volet contrôle proprement dit. LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE Chez AXA Canada, le budget est utilisé non seule- ment comme un outil de contrôle, mais également comme un outil de réﬂexion stratégique et opéra- tionnelle, de prise de décision et d’arbitrage. À l’interne, il représente un réel engagement des em- ployés envers l’organisation tandis qu’à l’externe, le budget représente un engagement de l’organisa- tion envers les actionnaires et les marchés bour- siers qui ont des attentes envers l’entreprise en terme de rendement et de croissance. Chez AXA Canada, le processus budgétaire est décentralisé. Par ailleurs, l’entreprise doit présen- ter un seul budget au Groupe AXA qui reﬂète la vision globale de AXA Canada. L’établissement des budgets exige la participation active de toutes les divisions et ﬁliales ainsi que de tous les paliers hiérarchiques. C’est un processus ascendant; le processus budgétaire débute donc au niveau opé- rationnel des ﬁliales et remonte à travers la hiérar- chie jusqu’à la direction du Groupe AXA en Europe. L’information budgétaire passe du niveau opérationnel à la direction des ﬁliales pour ensuite être acheminée au département plan, budget, ré- sultats (PBR) qui est responsable de l’agrégation de l’information et de la présentation du budget au comité exécutif de AXA Canada dans un pre- mier temps et au Groupe AXA par la suite. Le che- minement inverse est effectué lorsque le budget ne respecte pas les objectifs organisationnels. Ainsi, l’information budgétaire redescend pour que les plans soient ajustés au niveau hiérarchique con- cerné selon les objectifs de la direction. Ce pro- cessus d’itération peut être effectué à plusieurs reprises jusqu’à ce que le budget respecte les ob- jectifs organisationnels. Selon AXA Canada, le chemin parfois long du processus est nécessaire pour que tous les employés participent au budget. Le budget est établi annuellement. Ce dernier est comparé au plan triennal pour l’année concer- née. À chaque trimestre, l’entreprise procède à une « visée» du budget. En tout, trois visées sont effectuées annuellement. Une visée consiste en un premier temps à comparer les résultats réels du trimestre avec les données budgétaires et dans un second temps établir des projections budgétaires pour le reste de l’année à la lumière des résultats réels du dernier trimestre. LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Trimestriellement, AXA Canada procède à une analyse détaillée « poste par poste» des écarts budgétaires. Une analyse mensuelle des écarts est également réalisée mais beaucoup plus sommaire- ment. Le contrôle budgétaire ne se limite pas à la simple détermination des écarts budgétaires. Les causes des écarts doivent être investiguées, leurs impacts sur l’organisation à court, moyen et long terme doivent être déterminés et des solutions doivent être proposées pour palier aux problèmes soulevés. L’analyse des écarts budgétaires est effectuée par des analystes. De façon générale, les gestion- naires n’ont pas le temps de documenter de façon détaillée les écarts budgétaires; ils gèrent plutôt Photo basse résolution 360 Chapitre 13 l’enveloppe budgétaire dans son ensemble. Les analystes doivent donc avoir une bonne connais- sance à la fois de l’entreprise et de l’industrie de l’assurance pour être habiletés à trouver les véri- tables facteurs ayant causés les écarts ainsi qu’à émettre des commentaires, voire des recomman- dations utiles. Ils ne peuvent toutefois y parvenir seuls. Ils doivent communiquer et travailler de pair avec les gestionnaires de niveau opérationnel pour savoir et comprendre ce qui se passe réelle- ment. Souvent introvertis par formation, les ana- lystes doivent alors développer des habiletés de communication et se forger une solide crédibilité dans l’organisation pour s’assurer la collaboration des gestionnaires. Bien qu’orientés vers la tâche, les analystes ne doivent pas se cantonner au volet technique du processus. En effet, sans une vision globale du processus et de l’entreprise, il leur se- rait difﬁcile d’effectuer le travail que l’on exige d’eux et de produire l’information pertinente au contrôle de l’entreprise. LE DÉFI DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Le processus budgétaire chez AXA Canada est exhaustif car il implique tous les employés de tous les paliers hiérarchiques et, compte tenu que l’in- formation budgétaire doit être remontée à la di- rection le plus rapidement possible, il nécessite de façon intensive des ressources humaines considé- rables sur une courte période de temps. Au siège social comme dans chacune des ﬁliales, des équipes de personnes sont dédiées au processus budgétaire. De plus, les gestionnaires des différentes ﬁliales et divisions participent activement aux activités bud- gétaires exigeant ainsi entre 1 et 2 semaines de leur temps lors de l’établissement du budget annuel et 1 à 2 jours par mois pour la révision budgétaire. Cette participation de tous les gestionnaires est nécessaire pour que le processus budgétaire puisse atteindre les objectifs pour lesquels il a été mis en place: contrôle, réﬂexion, prise de décision et ar- bitrage, somme toute, la gestion de l’entreprise. Chez AXA Canada le processus budgétaire atteint sa cible. La clé de leur succès ? La rigueur, la trans- parence et l’engagement de tous dans le processus. Ce chapitre est consacré au contrôle budgétaire. Certains aspects de l’exposé peuvent revêtir un caractère technique, mais n’oublions pas qu’il s’agit d’illustrer concrètement à quoi sert le contrôle budgétaire, autrement dit de discerner les changements qui interviennent dans l’environ- nement de l’entreprise, de comprendre les effets de ces changements sur les activités d’exploitation elles-mêmes et de transmettre cette information à la haute direction qui modiﬁera la stratégie de l’entreprise en conséquence. Le contrôle budgé- taire représente bien plus qu’une simple opération technique; en fait, il sert de base à la gestion stra- tégique de l’entreprise. 361 Les standards et le contrôle budgétaire Après avoir présenté les principaux instruments dont dispose le système d’information de gestion pour effectuer la planiﬁcation et le contrôle, nous expliquerons en quoi consiste l’approche classique du contrôle budgétaire et pourquoi on utilise des standards. Le contrôle budgétaire, aussi appelé suivi budgétaire, vise à établir des comparaisons entre les prévisions et les résultats obtenus, par rapport aux objectifs de l’entreprise. Le contrôle budgétaire classique doit son nom au fait qu’on l’emploie et qu’on l’enseigne et depuis que le budget est utilisé comme outil de contrôle, sous l’inﬂuence du mouvement de la gestion scientiﬁque du travail associé à Frederick W. Taylor. Les entreprises commencent à y recourir vers 1920 1 et c’est sans doute l’instrument de contrôle le plus utilisé aujourd’hui. Le contrôle budgétaire classique consiste à calculer les écarts budgétaires, à repérer les écarts signiﬁcatifs et à les analyser aﬁn d’entreprendre une action correctrice, uploads/Management/ing-p4-02.pdf