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Brigitte DORIATH Contrôle de gestion en 20 fiches 5 e édition Brigitte DORIATH

Brigitte DORIATH Contrôle de gestion en 20 fiches 5 e édition Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion Contrôle de gestion 5e édition Collection «Express» Comptabilité • B. Doriath, Comptabilité de gestion, 2007 (4e édition) • B. Doriath, Contrôle de gestion, 2008 (5e édition) • V. Buffet, Exercices de contrôle de gestion, 2006 (2e édition) • R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (8e édition) • R. Maéso, Exercices de comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (4e édition) • R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations d’inventaire, 2007 (7e édition) • R. Maéso, Exercices de comptabilité financière - Opérations d’inventaire, 2005 (2e édition) • R. Maéso, Comptabilité financière approfondie, 2008 (6e édition) • M. Méau, Exercices de comptabilité approfondie, 2006 (2e édition) • R. Maéso, Comptabilité des sociétés, 2008 (7e édition) • R. Obert, Fusion – Consolidation, 2008 Gestion financière • C. et M. Zambotto, Gestion financière, finance d’entreprise, 2006 (7e édition) • C. et M. Zambotto, Exercices de gestion financière – Finance d’entreprise, 2007 (2e édition) ©D Sommaire Avant-propos – Le contrôle de gestion La prévision Fiche 1 La gestion budgétaire Fiche 2 La gestion budgétaire des ventes Fiche 3 La gestion budgétaire de la production Fiche 4 La gestion budgétaire des approvisionnements : l’optimisation Fiche 5 La gestion budgétaire des approvisionnements : programme, budget et contrôle Fiche 6 Investissement et financement : le choix Fiche 7 Investissement et financement : planification, budgétisation et contrôle Fiche 8 Budget de trésorerie, bilan et compte de résultat prévisionnels V 1 4 13 28 38 45 58 65 72 76 83 89 94 III Sommaire unod–Laphotocopienonautoriséeestundélit. Les analyses d’écarts Fiche 9 Le contrôle par les écarts : principes généraux Fiche 10 L’analyse des écarts de chiffre d’affaires et de marge Fiche 11 Les coûts préétablis Fiche 12 L’analyse des écarts sur matière et main-d’œuvre Fiche 13 L’analyse de l’écart sur un centre d’analyse ©D L’analyse de la masse salariale Fiche 14 L’analyse de la masse salariale 107 Fiche 15 L’évolution de la masse salariale : impact de la politique salariale 116 Fiche 16 L’évolution de la masse salariale : impact des effectifs et de leur composition 121 Performance et animation Fiche 17 La mesure de la performance 129 Fiche 18 Le contrôle de gestion par les activités 132 Fiche 19 Les prix de cession internes 137 Fiche 20 Le tableau de bord et reporting 143 Annexe Table de la fonction intégrale de la loi normale 152 Index 153 IV Avant-propos: le contrôle de gestion Le plan comptable 1999, dans son état actuel, ne traitant pas la comptabilité de gestion, cet ouvrage fait référence au plan comptable 1982. Le Plan comptable général définit le contrôle de gestion comme un « ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ». unod–Laphotocopienonautoriséeestundélit. Henri Bouquin1 situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation et d’éducation des acteurs concernés ». Enfin, selon Philippe Lorino2, le contrôle de gestion: – gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indicateurs de performance, – gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique permanente d’analyse et de diagnostic, – construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements. L’élargissement du contrôle de gestion en comparaison de la définition du Plan comptable général correspond aux évolutions que connaît cette discipline ces dernières années. Face aux changements de l’environnement, le contrôle « vérification » devient contrôle « maîtrise » en passant: – du contrôle a posteriori au contrôle « anticipatif » ou « prospectif », dans un processus d’amélioration continue, – du contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un ensemble qualitatif de facteurs contribuant à la création de valeur par l’entreprise et à sa performance, 1. Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, PUF, 1986. 2. Philippe Lorino, Le contrôle de gestion stratégique – La gestion par les activités, Dunod Entreprise, 1991. Ava n t - p r o p o s V – du contrôle technique, engageant les responsables, à l’animation d’une structureafin de mobiliser les compétences des acteurs et de coordonner leurs actions pour qu’elles convergent vers la réalisation des objectifs. Le contrôle de gestion peut être étudié en deux composantes : – le système d’analyse, base de la connaissance de l’organisation et du diagnostic.Il s’agit de la connaissance des coûts, par la comptabilité analytique (quelle que soit la méthode retenue), et du processus de création de valeur que permet la comptabilité à base d’activités; – le système de pilotage qui a pour vocation d’orienter les comportements afin de traduire la stratégie en actions. La gestion budgétaire, les tableaux de bord, la mise en place d’un système d’animation, participent au pilotage. L e c o n t r ô l e d e g e s t i o n ©D VI unod–Laphotocopienonautoriséeestundélit. ©D 1 Labudgétairegestion 1 FICHE I Principes • La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables » (PCG 1982). La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par : – la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ; – une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ; – la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestiondécentralisée ; – le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts remarquables (gestion par exception). • Les budgets peuvent être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité. On parle alors de budgets flexibles. II Méthode A. La construction budgétaire et les hommes « Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à l’intérieur de l’entreprise. » (PCG 1982) Chaque budget élémentaire correspond à un centre de responsabilité. PRÉVISION RÉALISATION CONTRÔLE Responsable Concertation, définition des Mise en œuvre Explications, ajustements objectifs d’activité, engagement Budget élémentaire Coûts réels Écarts 2 FICHE 1 – L a g e s t i o nbu d g é t a i r e L e c o n t r ô l e d e g e s t i o n ©D 1 • La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des investissements ou du budget des ventes). • Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables doivent procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les prévisions à moyen terme. • Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes). IIICompléments A. Intérêt de la gestion budgétaire • La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de l’entreprise. • Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels. • Elle force à la coordination des actions. B. Limites de la gestion budgétaire • La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des budgets fonctionnels. • La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel. • Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La gestion budgétaire devient alors source d’inertie et non de réactique. • À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités », lieux de pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global. • Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète. La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions. 2 1. D’après C. Alazard et S. Sépari, Contrôle de gestion, Dunod, 6e éd., 2004. FICHE 1 – L a g e s t i o n bu d g é t a i r e uploads/Management/ fiches-exemples-cdg-pour-revision-a-voir-pour-dcg-blanc.pdf