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1 Document mis à disposition par : http://www.ingenieurs.fr Attention Ce document est un travail d’étudiant, il n’a pas été relu et vérifié par ingenieurs.fr En conséquence croisez vos sources :) 2 Innovation et marketing stratégique Encadré par : Mr : Abdellatif Chakor Réalisé par : Kawtar El Idrissi Doukkali Hamid ElMakhroubi 3 PLAN Introduction Chapitre I: risque et facteurs clés de succès d'une innovation en marketing. Section 1: nature et prévention des risques Section 2: facteurs clés de succès et orientation marché Chapitre II : le poids de l'organisation et de la fonction marketing Section 1: du model séquentiel au modèle de chevauchement de phases Section 2: l'information marketing Chapitre III: les stratégies marketing des entreprises innovantes. Section 1: l'acquisition et la conservation de l'avantage pionnier Section 2: les externalités de réseau et l'accélération de la mise en œuvre Section 3: la stratégie proactive d'introduction de nouveau produits CAS pratique Conclusion 4 INTRODUCTION Dans la pratique du management, Peter Drucker considère dès 1954 que la question fondamentale pour une entreprise n'est pas de savoir ce qu'elle produit mais quel sera son client: «ce que le consommateur pense qu'il achète et ce qu'il estime être la valeur qu'il retire de cet achat est décisif ». Dans cette perspective, l'entreprise a deux fonctions de base: le marketing et l'innovation, le marketing étant considéré dans la période de croissance des années 1950 comme le moyen de répondre aux attentes des clients et de les satisfaire. Dans l'esprit de Drucker, le marketing n'est pas une fonction séparée dans l'entreprise mais une philosophie de gestion, un ensemble de croyances et de valeurs destinées à guider t'organisation. Jusqu'à la fin des années 1970, cependant, le marketing est resté au niveau du «marketing management» et la fonction marketing est demeurée séparée des autres fonctions de l'entreprise. Le marketing était cantonné à des méthodes de segmentation ou à des analyses de positionnement qui suffisaient souvent à assurer la compétitivité de l'entreprise. C'est avec l'accroissement de la compétitivité mondiale et l'apparition du modèle japonais que les entreprises ont redécouvert dans les années 1990 et 2000 la pertinence de l'orientation marché. Une organisation est dite «orientée marché» si l'ensemble des composantes de l'organisation (et pas seulement la fonction marketing) sont tournées vers le marché, l'avantage concurrentiel pouvant être recherché par l'entreprise en tout point de la chaîne de valeur, dans une vision stratégique et organisationnelle (pras, 1999). L'orientation marché traduit donc l'aspect stratégique du concept marketing 5 avec un accent mis sur le client, la fixation d'objectifs de rentabilité (au delà des objectifs de volume), la définition et l'acquisition de compétences distinctives, d'avantages différentiels, avec une politique de développement et d'innovation continue, la mise en place d'un système de veille concurrentielle et du marché, et enfin avec la gestion de la culture organisationnelle (Webster, 1994). L'accent mis sur l'orientation marché par nombre d'entreprises jette une nouvelle lumière sur les évolutions de l'innovation sous l'angle marketing, et non plus seulement à travers le prisme de la seule fonction marketing. L'objet de ce travail est de comprendre les enjeux et les principaux mécanismes de l'innovation dans les entreprises orientées marché. En marketing, une innovation est une « idée, une pratique, ou un objet perçu comme nouveau par un individu ou une autre unité d'adoption» (Rogers, 1983). Elle est souvent considérée comme l'introduction de nouveaux produits, sous la responsabilité de quelques-uns, Mais il s'agit d'un phénomène plus complexe et plus riche qui affecte de nombreux acteurs de façon transversale au sein de l'organisation au- delà de la fonction marketing d'un côté, et des aspects techniques de l'autre. Il existe de nombreux types d'innovations, selon que l'on considère leur mode organisationnel, leur degré de radicalité, leur origine (innovations poussées par la technologie ou tirées par la demande) ou leur intégration à la stratégie (innovation produit/marché, innovation de procédé, innovation organisationnelle), Du point de vue de l'orientation marché et de la stratégie marketing, l'innovation est une nécessité, un pré-requis à la création d'un avantage concurrentiel. Pour Porter, «l'avantage compétitif repose sur la capacité de l'entreprise à identifier (ou ù découvrir) les meilleures (et nouvelles) façons de 6 lutter contre la concurrence, et sur sa capacité à les mettre en œuvre sur le marché, ce qui est de fait un acte d'innovation". L'innovation est donc une nécessité pour l'entreprise (Ainsi, une étude de Page (1993) montre qu'en 1990 aux États-Unis. les produits nouveaux représentaient plus de 40 % du chiffre d'affaires des entreprises et plus d'un tiers du chiffres en constante augmentation depuis) Il s'agira aussi bien de l'innovation produit/marché, de l'innovation de procédé ou de l'innovation organisationnelle, chacune pouvant conduire à un avantage concurrentiel particulier. L'innovation produit est à la base des stratégies de différenciation, l'innovation de procédé peut aboutir à des réductions de coûts, ainsi qu'à des qualités« stables », l'innovation organisationnelle aura une incidence sur la performance de l'entreprise vis-el- vis des principaux acteurs: clients, fournisseurs, concurrents et salariés de l'entreprise; au sens strictement marketing, l'innovation organisationnelle portera sur les modes d'organisation commerciale, de distribution dans le cadre du développement d'un produit ou d'un service: par exemple, le passage par le Web pour distribuer les produits. 7 Globalement, l'analyse de l'innovation sous l'angle de l'orientation marché pose les questions de l'avantage concurrentiel, de la veille concurrentielle et technologique, du recueil d'informations, de la rapidité de réaction et des stratégies marketing proactives par rapport aux stratégies réactives. L'innovation, même si elle est risquée, est donc indispensable pour conduire et réussir une stratégie. Le risque est lié à la nouveauté et à la diffusion de l'innovation, il variera selon les types d'innovations et les processus mis en œuvre. Nous examinerons le risque de l'innovation et les facteurs de succès de l'innovation tels qu'habituellement recensés, puis les éléments constitutifs ou réducteurs de risque (financier ou commercial), sous les diverses dimensions de l'innovation el la lumière de l'orientation marché 8 Chapitre I: RISQUES ET FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D'UNE INNOVATION EN MARKETING S'il est indispensable d'innover, le taux d'échec commercial des innovations et particulièrement des produits les plus innovants est très élevé. Ainsi, le taux d'échec des lancements de produits était respectivement de 33 % et 35 % dans les années 1960 et 1970 (Booz, Allen et Hamilton, 1982), tous secteurs confondus. Une autre étude fait état d'un taux d'échec de 27 % pour les extensions de gamme, de 31 % pour les nouvelles marques et de 46 % pour les produits réellement nouveaux sur le marché (Association of National Advertisers, 1984). Les chiffres sont plus élevés si on considère des produits qui sont simplement des imitations. Pour Cooper (1993), on peut alors estimer que le taux d'échec est de 82 %. Ces chiffres ne semblent pas évoluer significativement avec Je temps. Ainsi, une étude de Page de 1993 fait état d'un taux d'échec de 42 % ; et celle de Nielsen en 2000 d'un taux de 43 %, pour de «véritables nouveaux produits» lancés en Europe. Ce taux d'échec n'évolue pas beaucoup non plus dans l'espace: 41 % pour les entreprises japonaises contre 45 % pour les entreprises britanniques (Edgett et al., 1992). Il est difficile de donner des chiffres plus précis, parce que les différentes sources divergent dans la définition de la notion d'échec et du fait de l'hétérogénéité de la nature des produits étudiés. Ainsi, à méthodologie comparable, les taux sont moins élevés dans le secteur industriel que dans celui de la grande consommation: 20 % à 25 % pour les produits industriels contre 30 à 35 % pour les produits de grande consommation (Crawford, 1979). Mais les risques varient selon les types d'innovation (radicalité, nouveauté pour l'entreprise ou le marché) et revêtent un caractère plus ou moins maîtrisable. Pour une entreprise et son 9 marché, deux sources de risques peuvent exister lors du lancement d'un nouveau produit: le risque du produit/marché et le risque entreprise/marché. section1 : Nature et prévention des risques Le risque produit/marché est lié à la nouveauté du produit. Si le produit est innovant, il est possible qu'il ne soit pas adopté par le marché, que ce marché soit trop étroit pour pouvoir le rentabiliser, ou que le différentiel de prix que le consommateur est prêt à payer pour le produit innovant soit trop faible. Le risque est alors de se tromper sur la valeur accordée au produit par les consommateurs. Le consommateur va en effet mettre en rapport le risque perçu d'une adoption ou d'un essai du nouveau produit, avec les bénéfices attendus. Le risque perçu peut être de différentes natures: physique (mise en danger physique du consommateur), fonctionnel (risque de mauvais fonctionnement du produit), financier, social (mise en danger de son image auprès d'autrui) ou psychologique (remise en cause des habitudes). Le second type de risque est lié à la nouveauté du produit pour l'entreprise. En effet, le produit peut être plus ou moins en adéquation avec les technologies maîtrisées et utilisées par l'entreprise, ses circuits de distribution, les cibles qu'elle connaît traditionnellement et qui connaissent sa ou ses marques. L'utilisation d'une marque existante de l'entreprise pose notamment uploads/Management/innovation-et-marketing-strategique.pdf