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INVERSEZ VOTRE PYRAMIDE POUR DEVELOPPER LE PLEIN POTENTIEL DE VOS MANAGERS OPEX

INVERSEZ VOTRE PYRAMIDE POUR DEVELOPPER LE PLEIN POTENTIEL DE VOS MANAGERS OPEXPARTNERS.FR Cette question illustre un malentendu au sein de certaines entreprises qui peuvent penser qu’il leur suffit de supprimer des postes de management intermédiaires pour alléger l’organisation et la rendre plus profitable. Les dégâts psychosociaux causés par la mise en évidence de supposés bullshit-jobs alimentent une thèse du surnombre d’échelons et d’interfaces. Les managers sont indispensables dès lors qu'ils remplissent bien leur mission quoti dienne de déclinaison des objectifs stratégiques de l'entreprise. Faut-il supprimer les managers ? ENJEUX IDEES INSIGHT APPROCHE EXPERTS LES ÉVÉNEMENTS SANITAIRES RÉCENTS ET LES NOUVELLES INCERTITUDES NÉES DE CE CONTEXTE MONDIAL INÉDIT POUSSENT NOMBRE DE NOS DIRIGEANTS À VOULOIR REPENSER LEUR ORGANISATION. « RENDRE AGILE, RÉINVENTER » SONT LES NOUVEAUX CREDOS POUR TRANSFORMER LES ORGANISATIONS ET SIMPLIFIER LES RELATIONS COMPLEXES DES ORGANIGRAMMES MATRICIELS LARGEMENT DÉPLOYÉS DANS NOS ENTREPRISES À PARTIR DES ANNÉES 90. OPEXPARTNERS.FR B ien avant le choc pandémique, les progrès technologiques et numé riques ainsi que la globalisation de l’économie étaient déjà les drivers du changement : usine 4.0, entre prise libérée, flex office et télétravail sont des évolutions de l’organisation théorisées et prati quées depuis des décennies qui questionnent avec insistance sur l’utilité des managers. Contraints de changer de paradigmes, certains dirigeants doivent se concentrer sur ce qui crée de la valeur immédiate et sert leur stratégie à court terme, sans dispersion, sans gaspillages. Parmi les gaspillages perçus comme les plus irritants et démotivants par les managers selon notre dernière étude sur le Lean Leadership, deux réponses sont majoritaires : « trop de processus » et « trop de sollicitations et de projets sur des sujets non-directement à valeur- ajoutée ». Ces réponses montrent que le désir d’efficacité sur le terrain, l’engagement pour un sens donné à leur activité sont a contrario des drivers de productivité qui pourraient avec profit être mieux exploités chez les managers. - 2 - Parmi les questions qui nous sont posées par les top-managers et comex en quête de rebond immédiat ou en recherche de résilience à long terme, il en est une qui consiste à vouloir remettre à plat l’organisation avec ses structures de management intermédiaire et fonctionnel. C’est particulièrement le cas lors de coups durs, cycliques ou cataclysmiques. Faut-il supprimer les managers ? - 3 - ENJEUX IDEES INSIGHT APPROCHE EXPERTS OPEXPARTNERS.FR D ans sa préface à l’étude publiée récem ment par le think tank La Fabrique de l’In dustrie, Jean-Dominique Sénard écrit : face à une rationalisation des structures qui trouve ses limites, les transformations ac tuelles tendent à vouloir libérer l’entreprise, ses organigrammes, ses processus de décisions, ses projets, ses talents. Il s’agit de placer le développement de l’autonomie des acteurs au cœur du dispositif. Comme le label 4.0 pour l’industrie du futur, digitalisée, intelligente, le concept d’entreprise libérée, pourtant assez ancien, est davantage une promesse ou un étendard qu’un résultat opérationnel dont le profit se crée et se partage aisément. Au lieu de surcharger nos managers de projets et de tâches à non-valeur-ajoutée, avant de questionner leur utilité voire leur existence fonctionnelle, transformons- les en leaders assumés et performants. L'idée en bref Inspirer les équipes en transmettant sa passion Penser constamment à l'impact des décisions sur le succès commercial Provoquer l'émergence de nouvelles idées auprès des équipes et créer les opportunités pour les partager S'efforcer de développer des standards de performance de haut niveau et mesu rer les résultats Travailler sans relâche à améliorer la réputation de l'équipe, du service, de l'entreprise Se comporter comme un actionnaire propriétaire de l'entreprise 6 bonnes pratiques Les raisons du changement • Quelle est la situation actuelle ? • Pourquoi devons nous changer ? • Quel objectif pour quel succès ? • Que devons nous améliorer pour devenir excellents ? • Quels types de transformations opérer et sur quelles forces nous appuyer pour y parvenir ? Les conditions du changement • Quelle est la signification du changement aux yeux du leader ? • Comment partager le changement pour que chaque individu se sente concerné et engagé ? • Qu'est ce qui est attendu des équipes et quelle aide leur fournir ? L'impact du changement Avec la massification des usages numériques, la relation directe est permise voire encouragée entre les équipes et leurs managers pour travail ler ensemble et communiquer. Pour la direction générale, garante de la feuille de route stratégique, faire converger les informations top-down ou bottom-up vers des managers de terrain qui les analysent et les diffusent n’a alors peut-être plus la même utilité qu’aux temps d’avant. Pourquoi ne pas être plus directs ? Développons leur autonomie pour exécuter leur mission, décliner et mettre en oeuvre avec succès les objectifs stratégiques de l’entreprise avec et dans le bon sens. - 4 - ENJEUX IDEES INSIGHT APPROCHE EXPERTS OPEXPARTNERS.FR Q uelle que soit l’organisation et quel que soit son niveau de standardisation, les situations impré vues, minimes ou plus importantes, existent et me nacent de bloquer un processus ou plusieurs, s’il n’y a pas prise d’initiative par les acteurs concernés pour prendre les mesures ad hoc de déblocage. La prise d’initiative par l’individu ou le groupe de base est probablement le premier besoin des organisations. Et c’est aussi le premier niveau de l’autonomie. La notion d’autonomie est un vaste sujet où se mêlent des composantes culturelles, sociologiques, d’organisation et bien sûr psychologiques. On ne fera pas ici l’analyse systématique de ces composantes ni des moyens de les intégrer dans un raisonnement d’organisateur. Un coup d’oeil rapide sur les formes que les entreprises ont proposé pour développer la notion d’autonomie permettra de cadrer le propos. La similarité de nature et de logique de l’approche oc cidentale de la Business Score Card et du fruit de la culture japonaise qu’est le Hoshin Kanri fait la preuve, s’il en était besoin, que ces méthodologies sont, pour leur essentiel, transculturelles. Elles peuvent donc s’appliquer sous nos latitudes et les mixer n’induit pas de contresens. Les éventuelles difficultés viendront davantage de la manière de l’appliquer que de la nature même de la méthodologie. Un premier courant a été celui de l’élargissement-en richissement du travail, sous la houlette du Tavistock Institute et de Hertzberg. C’était dans les années 70 qu’on vit les beaux jours du groupe de travail au tonome. Il s’agissait de confier à un groupe d’opé rateurs l’ensemble des moyens pour produire des sous-ensembles significatifs d’une gamme de pro duit, l’assemblage final d’un produit ou encore un ensemble d’opérations homogènes. Le but était à la fois de donner un peu plus de sens aux travaux répétitifs en production et à la fois d’amé liorer la productivité et la qualité par plus de motiva tion. A ce stade, c’est la polyvalence qui a été déve loppée. Volvo constitue surement la référence dans le domaine. Dans les années 80, c’est l’arrivée des « méthodes japonaises » qui a ouvert de nouvelles avancées. Le TPM -Total Productive Maintenance1-par exemple a montré les avantages de la maintenance auto nome ; le TQC -Total Quality Control2- a développé l’au to-contrôle, le JIT -Just In Time3- a installé l’ordonnan cement d’atelier dans les mains des opérateurs avec le Kanban. Ces apports ont concrétisé l’intégration fonc tionnelle : mettre du contrôle, de la planification, de la maintenance dans la fonction d’opérateur. Ce qui était recherché dans ces formules était la ré duction de la dépendance de la production par rap port aux services fonctionnels traditionnels pour ce qui était de la prise de décision d’une part et de la ca pacité de réalisation d’autre part, dans des domaines directement liés à la réalité quotidienne de l’opéra tionnel. Ces modifications d’organisation progressives en production notamment, n’ont évidemment pas été sans impact sur le mode de management associé. ► L'autonomie est un accélérateur du leadership 1,2,3 Cf. nos expertises Total Productive Management, Total Quality Control et Just In Time sur opexpartners.fr La collaboration sera souvent la condition qui per mettra et optimisera la réalisation des projets. La col laboration est probablement le driver de performance parmi les plus importants à développer actuellement. Interdépendance et collaboration construisent la ma turité des organisations et de l’ensemble de leurs structures. C’est sur ces bases que des pratiques de manage ment de la performance globale vont pouvoir s’ap puyer. C’est le cas du Hoshin Kanri1 qui permet d’accélérer la qualité relationnelle à condition que l’entreprise souhaite favoriser responsabilité et auto nomie. Que ce soit clair : avec Hoshin Kanri, il s’agit de projets s’inscrivant dans le développement de la stratégie de l’entreprise et dont les objectifs sont souvent ambitieux ; il s’agit de passer ici de la perfor mance à l’excellence. Parlant dans ces lignes d’autonomie, on ne serait pas complet en n’évoquant pas l’extension du concept. J.C. Fauvet, père de la socio dynamique, qui disait déjà que l’autonomie pour être réelle devait développer, en plus de l’intégration fonctionnelle, l’auto-organisation. Cette notion d’auto-organisation est centrale dans des expériences en cours sous le générique « d’entreprise libérée ». Le concept mérite de s’y intéresser ; un peu plus de maturité des cas connus aujourd’hui uploads/Management/inversez-votre-pyramide-opexpartners 1 .pdf