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Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle AG 1 340 − 1 Management international par Sabine URBAN Professeur à l’université Robert-Schuman, Strasbourg Directeur du CESAG (Centre d’étude des sciences appliquées à la gestion) epuis la ﬁn de la seconde guerre mondiale, les échanges internationaux ont pris une ampleur croissante et continuent de se développer dans tous les domaines : marchandises, capitaux, savoir et technologie, culture. Toutes les parties du monde sont devenues interdépendantes et les problèmes écolo- giques qui touchent l’ensemble de la planète contribuent largement à renforcer la prise de conscience de ce phénomène essentiel. L’humanité se déploie dans un système interconnecté, fait de multiples éléments ayant chacun un rôle et exerçant une fonction d’inﬂuence plus ou moins forte. Les entreprises, les groupes d’entreprises, les pouvoirs publics y tiennent les premiers rôles mais ces acteurs sont visiblement inégaux en dimension et en puissance ; se pose donc le problème de l’arbitrage de leur dialogue ou de leur pouvoir respectif. Deux types de forces vont intervenir : celles impulsées par le marché que l’on qualiﬁe encore de « forces anonymes de l’offre et de la demande » d’une part, celles résultant de négociations (et des rapports de force qui les sous-tendent) visant à organiser la vie sociale en corrigeant les résultats pas forcément har- monieux d’une économie de marché, d’autre part. Le management en tant qu’action (ou art, ou manière) de conduire une orga- nisation, de la diriger, de planiﬁer son développement, de la contrôler, devra intégrer cette double dimension de la conduite d’une entreprise ; celle-ci recherche explicitement une croissance équilibrée (et dès lors construite), plu- tôt que de subir sans réagir les contraintes que lui livre l’environnement. Le manager aura donc à la fois la tâche de rechercher la meilleure adaptation à l’évolution en cours ou qui se dessine, de réagir aux opportunités que lui offre l’environnement international, et celle d’agir pour orienter volontaire- ment, dans un sens favorable, les données du devenir de l’entreprise. Missions d’adaptation et d’anticipation sont celles d’un manager. 1. Détermination des clés de la compétitivité ..................................... AG 1 340 - 3 1.1 Compétitivité-coût et compétitivité-prix.................................................... — 3 1.2 Compétitivité qualitative............................................................................. — 4 1.3 Compétitivité managériale.......................................................................... — 5 2. Stratégie d’internationalisation........................................................... — 6 2.1 Étapes d’une analyse stratégique .............................................................. — 7 2.2 Étude des alternatives stratégiques........................................................... — 9 2.3 Prise de décision et évolution des conﬁgurations.................................... — 11 3. Organisation d’une entreprise internationalisée ............................ — 12 3.1 Structures organisationnelles classiques.................................................. — 12 3.2 Nouvelles structures organisationnelles : l’entreprise-réseau ................ — 14 4. Procédures de contrôle dans un environnement international .. — 16 4.1 Éléments....................................................................................................... — 16 4.2 Modalités d’application............................................................................... — 17 Pour en savoir plus........................................................................................... Doc. AG 1 340 D MANAGEMENT INTERNATIONAL __________________________________________________________________________________________________________ Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. AG 1 340 − 2 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle Dans la mesure où le changement se déroule d’une manière accélérée, la tâche est difﬁcile car une partie des savoirs acquis devient rapidement obso- lète. Par ailleurs l’information de ce qui se passe dans le vaste monde, interna- tional, voire « global » — largement ouvert et profondément interconnecté —, est nécessairement incomplète (en raison de la complexité du réel) et coûteuse. Les décisions prises dans un contexte marqué par l’incertitude ont toutes chan- ces d’être au moins partiellement erronées. Éclairer le manager international dans sa tâche consiste dès lors à lui livrer une sorte de bâton d’aveugle, sus- ceptible de le guider dans un dédale de pistes plus ou moins confuses. C’est à une démarche de réﬂexion plutôt qu’à une collecte de recettes ou de certitudes que le lecteur est invité ici. Ce sont les fonctions du management international (planiﬁer, organiser, activer, contrôler) qui seront présentées ici et non les fonctions opérationnelles de l’entreprise internationalisée (logistique, gestion marketing différenciée, couverture du risque de change, harmonisations comp- tables, adaptation aux normes de production, recherche de la loi applicable en cas de litige, etc.). Le pilotage d’une entreprise implique en premier lieu la détermination d’une cible de développement : sur quels marchés, avec quels produits, en utilisant quelles technologies l’entreprise va-t-elle pouvoir réaliser son chiffre d’affaires et dégager la plus forte valeur ajoutée possible ? L’analyse de la diversité inter- nationale et la détermination des clés de la compétitivité dans ce contexte feront l’objet d’une première partie de l’article. Cette première étape de la démarche managériale permettra à l’entreprise de préciser la substance de sa stratégie d’internationalisation c’est-à-dire de ﬁxer ses choix d’investissement. Les objectifs stratégiques ne peuvent être atteints qu’avec des moyens adé- quats et dans un cadre organisationnel performant, parvenant à coordonner les initiatives et les actions des différentes composantes de l’entreprise. Au-delà des structures et des réseaux, le management interculturel devra se préoccuper avec soin de la gestion des ressources humaines : les activités internationales imposent des qualiﬁcations spéciﬁques, donc aussi des méthodes de sélection, de formation, de motivation particulières débouchant sur un cursus professionnel tenant compte des contraintes de mobilité. Le management doit en déﬁnitive intégrer une fonction de contrôle destiné à évaluer les performances réalisées par l’organisation et à autoriser des cor- rections si des déviations par rapport aux objectifs sont enregistrées. Dans l’extraordinaire mouvance des variables internationales cette fonction doit évi- demment être assurée avec beaucoup de doigté. Rigueur méthodologique et adresse diplomatique sont ﬁnalement les attri- buts nécessaires du management international. Le lecteur est invité à se reporter également aux articles [A 4 260] consacré au commerce international et [A 4 700] sur la gestion des ressources humaines pour ce qui concerne ces domaines. _________________________________________________________________________________________________________ MANAGEMENT INTERNATIONAL Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle AG 1 340 − 3 1. Détermination des clés de la compétitivité Pour être compétitif, il convient de jouer de la différenciation, et celle-ci est facilitée par la diversité offerte par le champ d’activité mondial. La diversité élargit le champ des possibilités mais en même temps elle maintient des cloisonnements, culturels et politi- ques notamment, mais aussi techniques (normes). Le management international devra capter cette réalité multiple et composer avec cette pluralité (Vérité au-deçà des Pyrénées, erreur au-delà, Blaise Pascal) car elle a pour conséquence que les marchés et les produits ne se gèrent pas de la même manière selon respectivement leur situation géographique et leur nature. Il existe différents types de compétitivité selon les fondements en jeu, mais nous admettrons en tout état de cause que la compétiti- vité ne se mesure pas seulement dans la participation des entre- prises aux échanges internationaux (gains de parts de marché par exemple) mais aussi dans leur capacité à générer des surplus, de la valeur. On peut regrouper les clés d’une véritable compétitivité interna- tionale en distinguant trois catégories de facteurs : les uns quanti- ﬁables d’une manière assez précise en termes monétaires (§ 1.1), les autres axés sur les caractéristiques qualitatives des pro- duits (§ 1.2), d’autres enﬁn liés à des compétences organisation- nelles (§ 1.3) ou à des données culturelles. 1.1 Compétitivité-coût et compétitivité-prix Dans une économie concurrentielle, il paraît évident que le coût d’acquisition d’un bien, évalué en unités monétaires, est un élé- ment important, sinon décisif, du choix du consommateur ou de l’utilisateur. Ce coût d’acquisition (ou prix de vente) dépend de trois déterminants : — le coût de production révélé par la comptabilité analytique de l’entreprise, augmenté des taxes à la valeur ajoutée ou assimila- bles, et autres prélèvements imposés par les pouvoirs publics ; — les marges de profit perçues par les producteurs-distribu- teurs-prestataires de services, et les impôts levés sur les sociétés ; — la valeur relative des monnaies nationales, c’est-à-dire les parités de change. Ces déterminants sont soit subis par l’entreprise, soit décidés par elle, mais la marge de manœuvre est limitée. La délocalisation d’activité en tant que fuite devant les contraintes imposées à une échelle nationale constitue un des éléments de la marge de manœuvre. 1.1.1 Compétitivité-coût Elle suppose qu’une baisse relative des coûts de production va permettre à l’entreprise d’augmenter ses ventes, de gagner des parts de marché ou d’améliorer ses résultats ﬁnanciers. Certains de ces coûts sont dépendants de l’entreprise, c’est-à- dire du pays dans lequel est produit le bien considéré ; d’autres sont liés à l’expérience propre de la ﬁrme. I Coûts et espace de production national D’importants écarts de coûts (et non pas seulement des varia- tions de coûts) induisent des perturbations concurrentielles inter- nationales ; encore faut-il prendre en considération d’autres éléments que le coût salarial unitaire et calculer le coût total uni- taire (on ajoute au premier les consommations intermédiaires et les amortissements). Le coût du travail (salaire et prélèvements sociaux) est à balancer avec la productivité du travail, elle-même fonction de l’investissement global dans l’industrie, le système des services et les infrastructures. Le coût réel du capital (acquisition du capital et taux d’intérêt pratiqués, imposition du capital accu- mulé) joue uploads/Management/ ag-1-340-techniques-de-l-x27-ingenieur-managerment-de-l-x27-entreprise-management-international.pdf