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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUP

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR&DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNIVERSITE D’ORAN ECOLE DOCTORALE MANAGEMENT OPTION :Stratégie En vue de l’obtention du diplôme de magister en Management. La GRH à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entreprise La GRH à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entreprise présenté par : Belghanami Wassila * Nadjet présenté par : Belghanami Wassila * Nadjet Mr Khaled Tahari , Professeur (Université d’Oran) Président Mr Benabbou Senouci ,Professeur (Université d’Oran) Examinateur Mr Saleh Daoudi , Maître de conférences (Université d’Oran) Examinateur Mr Abderrahmane Mebtoul , Professeur (Université d’Oran) Rapporteur M N dji Kh P f (U i i é d’A b ) C Mr Khaled Tahari , Professeur (Université d’Oran) Président Mr Benabbou Senouci ,Professeur (Université d’Oran) Examinateur Mr Saleh Daoudi , Maître de conférences (Université d’Oran) Examinateur Mr Abderrahmane Mebtoul , Professeur (Université d’Oran) Rapporteur Mr Nadji Khao a P f (U i ité d’A b ) C t 1. INTRODUCTION 2. PROBLAMATIQUE 3. HYPOTHESES 4. CHEMINEMENT DU TRAVAIL. 5. METHODOLOGIE 6. PRINCIPAUX RESULTATS 7. CONCLUSION Plan de la presentaion : Plan de la presentaion : 2 3 1 . Introduction 2. Problématique. 3. Hypothèses 4. Cheminement de travail 4. Cheminement de travail 5. Méthodologie 5. Méthodologie 6. Résultat 6. Résultat 7. Conclusion 7. Conclusion la chaîne-type de valeur de Porter et place de la fonction RH, l’avantage concurrentiel. Source : M .Porter, l’avantage concurrentiel, inter Editions, p.53,1996. • Contexte, choix et intérêt du sujet. Administration du personnel Embauche  Paie,  Gestion des effectifs… Gestion du personnel Analyse de postes,  Tests d’embauche,  Courbes de salaires,  Plans de formation… GRH  Gestion prévisionnelle des emplois  Ingénierie de formation  Évaluation  communication Gestion des savoirs Conservation des compétences 1960 1970 1980 2000 2020 1990 Techniques de recrutement Fidélisation Valorisation des RH Développement de compétences  Mesure de potentiel  Individualisation  Motivation… P1 P5 P4 P3 P2 l’évolution de la FRH. Source : Dietrich A., Pigeyre F., la GRH, la découverte, Coll. Repères, 2005. TYPES DE GESTION ADMINISTRATION DU PERSONNEL GESTION DES RELATIONS HUMAINES GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Intitulé du responsable de la Fonction Chef du personnel Directeur des relations humaines Directeur des ressources humaines Période 1910 – 1960 1960 – 1970 À partir de 1985 Conception de l'organisation Taylorienne, bureaucratique Formelle / informelle Flexible Conception de l'homme main d'œuvre substituable Humaniste Stratégique :actif spécifique 2. Problématique. 3. Hypothèses 4. Cheminement de travail 4. Cheminement de travail 5. Méthodologie 5. Méthodologie 6. Résultat 6. Résultat 7. Conclusion 7. Conclusion 1 . Introduction les compétences économiques : les compétences de gestion : représentées par la technologie, la conception, la fabrication, la capacité de production, les coûts de production, la qualité de production, le marketing, la fidélité des clients, la qualité de la distribution représentées par le personnel, l’organisation, le processus de contrôle, le système de communication, l’évolution du taux de profit, la maîtrise des besoins en fonds de roulement. les compétences psychologiques 1 . Introduction 2. Problématique. 3. Hypothèses 4. Cheminement de travail 4. Cheminement de travail 5. Méthodologie 5. Méthodologie 6. Résultat 6. Résultat 7. Conclusion 7. Conclusion Activité Salarié COMPETENCES nécessite fournies par PERFORMANCE La performance consiste à atteindre des résultats définis. la compétence concerne la capacité à réaliser correctement un travail (une opération). 1 . Introduction 2. Problématique. 3. Hypothèses 4. Cheminement de travail 4. Cheminement de travail 5. Méthodologie 5. Méthodologie 6. Résultat 6. Résultat 7. Conclusion 7. Conclusion 7 « comment améliorer la performance de l’entreprise à travers la compétence ? » Que signifie, la compétence ? et comment alors a évalué le rôle de l’individu ? Que signifie, la compétence ? et comment alors a évalué le rôle de l’individu ? Quel lien peut-on établir entre compétences, et performance? Quel lien peut-on établir entre compétences, et performance? La formation des salariés est-elle la seule source de développement de compétences, qui contribue à l'amélioration des performances La formation des salariés est-elle la seule source de développement de compétences, qui contribue à l'amélioration des performances 1 . Introduction 2. Problématique. 3. Hypothèses 3. Hypothèses 4. Cheminement de travail 4. Cheminement de travail 5. Méthodologie 5. Méthodologie 6. Résultat 6. Résultat 7. Conclusion 7. Conclusion 8 la performance de l’entreprise est conditionnée par la compétence des RH. la performance de l’entreprise est conditionnée par la compétence des RH. Le management des compétences est une source de performance durable de l’entreprise ; Le management des compétences est une source de performance durable de l’entreprise ; La formation est le seul moyen la plus efficace pour développer la compétence des RH au service de la performance de l’entreprise La formation est le seul moyen la plus efficace pour développer la compétence des RH au service de la performance de l’entreprise 1 . Introduction 2. Problématique. 3. Hypothèses 4. Cheminement de travail 4. Cheminement de travail 5. Méthodologie 5. Méthodologie 6. Résultat 6. Résultat 7. Conclusion 7. Conclusion premiere partie : la compétence fondement du succès de l’entreprise La place de la notion de compétence  L’amélioration des performances de l’entreprise en termes des compétences Deuxième partie : la partie empirique démarches et études de cas La méthodologie de l’étude Les principaux résultats 1 . Introduction 2.Problématique. 3. Hypothèses 4. Cheminement de travail 4. Cheminement de travail 5. Méthodologie 5. Méthodologie 6. Résultat 6. Résultat 7. Conclusion 7. Conclusion LES TROIS DIMENSIONS DE LA COMPÉTENCE © Le Boterf Analyse des pratiques & Mettre en œuvre des pratiques professionnelles efficaces POUVOIR-AGIR VOULOIR-AGIR SAVOIR-AGIR Disposer de ressources personnelles et externes Combinaison Mobilisation la place de la notion de compétence • Les composantes essentielles du concept de performance globale Performances globales Performances organisationnelles Performances financières/écono miques Performances sociales Se pose alors la question de la cohérence des critères et indicateurs retenus et de la pertinence des liens postulés Performances Commerciales L’amélioration des performances de l’entreprise en en termes de gestion des compétences la main d’œuvre à faible coût, sans trop s’enfoncer sur la qualité de la main d’ouvre sans trop d’exigence qualitatifs la participation des travailleurs à la gestion l’encadrement de qualité du capital humain la motivation par des considérations administratives (primes) décentralisation des activités et des responsabilités les techniques de gestion de valorisation, de mobilisation et d’anticipation 25 ans 35ans 1960 1970 1980 2000 2020 1990 fidéliser l’action du collectif des travailleurs, à la performance Expérience Algérienne en matière de GRH et compétence Expérience Algérienne en matière de GRH et compétence la FRH a commencé d’accélérer Par l’utilisation grandissante des nouvelles techniques P1 P5 P4 P3 P2 Source :Evolution de la FRH en Algérie ; Synthèse élaborée par Mohamed MEZIANE, ancien DRH de AMC, consultant et vice-président de l’ALGRH (ALGRH-Algérie) . 13 1) Définir les objectifs de l’enquête ; 4) Sélectionner un échantillon représentatif ; 5) Élaborer un questionnaire; 6) Analyse et interprétation des résultats 2) Présentation de la direction sujet de l’enquête; 3) Extrait les aspects liés à la compétence et les variables de performance; 1 . Introduction 2. La problématique. 3.LES HYPOTHESES 3.LES HYPOTHESES 4. Cheminement de travail 4. Cheminement de travail 5. Méthodologie 5. Méthodologie 6. Résultat 6. Résultat 7. Conclusion 7. Conclusion Le nombre d’abonnée Le chiffre d’affaire Les ventes & les achats Les indicateurs des performances de SDO Bechar rural Les variables explicatives de compétence relatifs aux aspects du travail comporte (06) axes majeurs, qui sont I. L’analyse de l’évolution des effectifs II. Pyramide des âges et des anciennetés III. Le niveau d'étude, IV. La formation, V. L’appréciation VI. Les avancements & les promotions. L’analyse de l’évolution des effectifs L’analyse de l’évolution des effectifs Pyramide des âges et des anciennetés Pyramide des âges et des anciennetés 40-55 ans («mûrs») 55-60 ans(« retraités ») moins de 40 ans(«jeunes») moins de 40 ans(«jeunes») 60 ans et+(seniors ) 51,23% , 51,23% , 37,70% , 37,70% , 10,66% 10,66% 0,41% 0,41% 65.16% LA FORMATION INITIALE LA FORMATION INITIALE En matière de formation, les actions de formation programmées en sonelgaz sont réparties comme suit : En matière de formation, les actions de formation programmées en sonelgaz sont réparties comme suit : Le Perfectionnement Professionnel La Formation Professionnelle Spécialisée Moyen Propre unité(MPU) 1) L’évaluation du rendement 2) L’évaluation de l’exercice rôle est une procédure trimestrielle qui consiste à apprécier les résultats atteints pour chaque objectif ; C’est une évaluation annuelle qui se fait sur la base des habiletés attendues de l’évalué.(la compétence et le comportement observable). 3) L’évaluation globale regroupe les deux évaluations précédentes L’évaluation(l’ appréciation) au sien de sonelgaz se compose de L’évaluation(l’ appréciation) au sien de sonelgaz se compose de 1.l’agent évalué : participe à l’identification des paramètres et prendre connaissance des objectifs de réalisations correspond au poste occupé et au programme individuel de travail 2.le supérieur hiérarchique N+1vise le formulaire d’évaluation et y porte ses commentaires éventuels ; 3.le supérieur hiérarchique N+2 : valide et vise l’évaluation annuelle, et selon la synthèse de l’évaluation à travers le diagnostic il mentionne le point faible et le point fort de l’agent évalué à la fin de l’année uploads/Management/la-grh-a-travers-les-competences-pour-am.pdf