Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

LA RECHERCHE EN PROJETS : DE QUOI S’AGIT-IL ? Un essai de synthèse: de la notio

LA RECHERCHE EN PROJETS : DE QUOI S’AGIT-IL ? Un essai de synthèse: de la notion de projet au management par projets. 1. UN CADRE D’ANALYSE DE LA RECHERCHE EN PROJETS 1.1. QUEL EST L’OBJET DE LA RECHERCHE ? Trois axes verticaux permettent de mieux définir le cadre méthodologique adopté par les différentes recherches. Sous-ensemble Domaine de connaissance - Horizon d’analyse Duraç Trajectoire Tendance à long terme Dimension managériale et stratégique Dimension organisationnelle Dimension cognitive et psychologique Dimension instrumentale L’acteur Réseau inter-firmes Intra-firme Infra-service L’équipe Réseau sociétal et institutionnel Sujet d’analyse Objet de l’analyse Système-Projet Portefeuille Programme Population Durée du changement Cycle de vie complet Phase CARTOGRAPHIE DE LA RECHERCHE EN PROJETS Processus de gestion L’acteur Réseau inter-firmes Intra-firme Infra-service L’équipe Réseau sociétal et institutionnel Sujet d’analyse Le chef de projet, le commanditaire du projet, les responsables de lots de travaux, etc Dynamique de groupe, gestion de conflits, communication interne, coordination, motivation, etc Département particulier de l’entreprise soit complètement dédié aux projets (R&D), soit partiellement (département informatique), soit indirectement (département des relations humaines). Des études de cas en profondeur ont étudié la dynamique des projets au sein d’une organisation globale, qu’elle soit orientée-projet ou non Le réseau d’entreprises collaborant sur de grands projets (Tunnel sous la Manche), de grands programmes (notamment européens – Airbus, Ariane), de nouvelles technologies (logiciels open source). L’ensemble d’un secteur (Télécommunications, Construction, etc.) ou un secteur institutionnel (entreprises publiques) voire selon certains auteurs scandinaves ou autrichiens un pays tout entier Horizon d’analyse Trajectoire Tendance à long terme Durée du changement Cycle de vie complet Phase phase particulière (avant-projet, terminaison, etc.) l’ensemble de la trajectoire du projet, de son émergence à sa conclusion, terminaison et capitalisation Cycle de vie complet des produits ou livrables du projet dans la lignée des travaux du CAM-I (conception à coût objectif global), préoccupations et normes environnementales (ISO 14000, taux de recyclage) allant jusqu’au démantèlement des équipements productifs (porte-avions Clémenceau ;démantèlement des centrales nucléaires…) un désinvestissement est une forme d’investissement) En gestion du changement dans une organisation (stratégie/structure/système de management) la trajectoire n’est pas balistique et les phénomènes liés aux routines organisationnelles, aux identités professionnelles, aux jeux de pouvoir, etc. doivent pouvoir être observés de manière synchronique et diachronique. Tendances lourdes (trend) à l’intérieur d’un secteur ou sur plusieurs secteurs concernant par exemple l’utilisation de nouveaux modèles de management de projet (ex du secteur automobile, travaux sur l’institutionnalisation du management de projet. Objet de l’analyse Sous-ensemble de projet Domaine de connaissance - Système-Projet Portefeuille de projets Programme Population de projets Processus de gestion (ex le soutien logistique intégré, le système d’information et de pilotage du projet, etc.) L’ensemble du système-projet y compris l’environnement dans lequel il s’insère et avec lequel il interagit. Ex des recherches sur des projets symboliques et emblématiques (le projet twingo, l’opéra de Sidney, les jeux olympiques, etc.), projets de grands travaux. Les travaux historiques peuvent apporter leur contribution à cette démarche cf les neuf domaines référencés dans le PMBoK du PMI – (ex: management des risques) (ex: identification des risques, capitalisation sur les risques survenus et à l’efficacité des solutions de traitement) management multi-projets: plate-forme de projets, cohorte ou lignée de projets en gestion de l’innovation, voire des populations de projets au sein d’un réseau inter-firmes, d’un secteur, d’un territoire donné 1.2. QUELLES SONT LES PROBLEMATIQUES DE LA RECHERCHE ? • Les axes horizontaux du schéma font référence aux orientations dominantes, aux dimensions que prennent en compte les différents travaux de recherche. • Elles ne prétendent pas à l’exhaustivité et ne sont bien sûr pas exclusives l’une de l’autre. • Elles sont néanmoins utiles pour préciser les finalités de ces recherches. La dimension INSTRUMENTALE est davantage prise en compte par des travaux de nature normative prescrivant outils et méthodes à utiliser à des fins d’optimisation sous contraintes, à visée économique. La dimension ORGANISATIONNELLE inspire davantage les recherches pour qui les projets doivent être examinés avant tout comme lieu de structuration d’organisations temporaires. • Ce sont alors des espaces d’expérimentation de processus organisationnels et décisionnels en dehors des normes établies de l’organisation permanente. • Ce sont des « arènes » où se font et se défont les pouvoirs, comme espace de coordination des moyens et des savoirs. • Ils sont aussi comme des unités de gestion d’un monde réticulaire en mouvance permanente. La dimension STRATÉGIQUE ET MANAGÉRIALE permet de comprendre comment les projets agissent tant comme supports opératoires des intentions stratégiques (formulation de la stratégie dans une visée planificatrice) voire comme vecteurs mêmes de la formation de la stratégie. La recherche s’intéresse également aux conditions de la prise de décision du lancement du projet et des difficultés d’arrêter un projet en cours (thème de l’escalade). La dimension COGNITIVE ET PSYCHOLOGIQUE renvoie à une épistémologie constructiviste, qui envisage le projet comme utopie pourvoyeuse de sens pour ses initiateurs, comme mode d’affirmation identitaire par rapport au monde et aux autres, comme lieu privilégié des apprentissages face à la complexité et l’incertitude des situations que le projet va générer. C’est le lieu privilégié de révélation, d’explicitation, d’élaboration et d’échange des représentations de ce que les acteurs veulent explorer, anticiper, transformer, faire advenir par la réalisation même du projet, espace dynamique de fusion entre les rationalités substantive et procédurale. Les problématiques de recherche peuvent être riches et porteuses de plusieurs dimensions. Ainsi des travaux récents menés en France témoignent que du management d’un projet donné, on est passé au management d’un ensemble de projets, puis à l’inscription des projets dans le système de conception de l’entreprise, défini comme le produit de l’interaction entre la stratégie de l’entreprise, le management de ses connaissances et le management de ses projets [Ben Mahmoud-Jouini, 1999]. 1.3. QUELS SONT LES NIVEAUX D’ANALYSE ? Le premier niveau est relatif à celui de CONCEPT DE PROJET. Il tente de décrire l’objet même : de quoi s’agit-il ? Quelles sont ses caractéristiques, ses représentations, les signes, les valeurs qu’il véhicule et charrie… au niveau individuel et/ou collectif, qu’est ce qui est projet ou non ? Le deuxième niveau s’intéresse à la « GESTION DE PROJET » qui a pour finalité de décrire et comprendre l’opérativité du projet : comment cela fonctionne-t-il ? Pour très vite devenir prescriptif : comment cela devrait fonctionner compte tenu de sa nature processuelle, transitionnelle, de l’idée initiale aux livrables finaux? Le troisième niveau relève du « MANAGEMENT DE PROJET », qui a pour vocation de modéliser le projet comme vecteur de rationalisation de l’action collective temporaire. C’est une organisation temporaire qui va s’enchâsser provisoirement au sein d’une organisation permanente avant que d’être absorbé par elle. C’est aussi un espace de conception, négociation, expérimentation et adoption de nouvelles règles par un réseau singulier d’acteurs eux-mêmes contraints par leurs collectifs existants et la régulation qui s’y exerce. Enfin, le niveau du « MANAGEMENT PAR PROJETS » s’intéresse à l’écologie et à la sociologie d’une population de projets tant au niveau intra- organisationnel qu’inter-organisationnel. Quels sont les processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle de ces populations de projets, qu’ils représentent l’activité principale d’une organisation (entreprise orientée-projet), qu’ils constituent les vecteurs opératoires de changements stratégiques et/ou organisationnels d’une entité ou les unités de gestion au sein d’un programme à finalité commune que se donnent plusieurs entités (management de programme). 2. NIVEAU DU PROJET 2.1. UNE SATURATION DE SENS Le terme de projet ne s’est stabilisé dans son acception moderne qu’au milieu du XX° siècle avec un double sens de représentation de quelque chose que l’on veut atteindre et du travail préparatoire pour le faire, processus de développement et résultat de ce processus. On doit à Jean-Pierre Boutinet [1993, 1994] d’avoir réalisé l’anthropologie du projet retrouvant l’opposition aristotélicienne entre les projets existentiels « proairesis » et les projets techniques « boulèsis ». Le projet fait donc cohabiter deux dimensions fondatrices : une dimension symbolique à valeur existentielle et une dimension technique à valeur d’efficacité. Le concept de projet s’est développé historiquement selon quatre dimensions qui, en se sédimentant, participe de la saturation des valeurs qu’on a pu lui conférer : • le projet architectural de la Renaissance, • le projet de la Philosophie des Lumières, précurseur de la Société Industrielle, • le projet de la Phénoménologie existentielle, • le projet individualisé de la Société post-industrielle. Cet enracinement historique explique bon nombre de dérives de projets dès lors que leur trajectoire se déroule sous l’influence exorbitante d’un des quatre pôles technique, sociétal, existentiel ou individuel. Pris deux à deux, les pôles définissent des valeurs que les acteurs porteront ou rechercheront selon la phase ou la nature des projets : • efficacité et productivité technique, • négociation et participation, • identité et intégration, • créativité et performance. • Anticipation opératoire de type flou, d’un futur désiré • Une double dimension : existentielle et opératoire (le pourquoi, le quoi et le comment de l’action) • Un effort d’intelligibilité et de construction de l’action • Un dispositif de rationalisation et de régulation 2.2. AVANT QUE DE DEVENIR OBJET DE GESTION On peut s’étonner que la littérature managériale n’ait, jusqu’à récemment, que peu traité uploads/Management/la-recherche-en-management-de-projetla-recherche-en-management-de-projet-pdf 1 .pdf