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Le LEAN management Directement inspiré des méthodes mises en place par les ingé

Le LEAN management Directement inspiré des méthodes mises en place par les ingénieurs de Toyota au sein du Toyota Production System (TPS) le lean management doit en fait sa popularité à une équipe de chercheurs américains du MIT (Massachussets Institute of Technology) qui en ont fait un livre - "The machine that changed the world" - qui est rapidement devenu une bible. Mais de quoi s'agit-il exactement ? Certains parlent d'un nouveau taylorisme, à visage humain cette fois, d'autres d'un retour au travail à la chaîne pur et dur, sauce démagogie en sus. Il s'agit d'un système assez complexe, décrit dans une abondante littérature et sujet de nombreuses formations. Notre propos ne sera donc pas didactique, l'ambition étant de faire découvrir les grands principes du lean management à tous ceux qui n'en connaissent que le nom. A chacun de voir ce qu'il peut y trouver et comment, éventuellement, l'intégrer dans sa propre entreprise. PLAN Les idées force du LEAN management Le LEAN management et les chantiers Quelques outils du LEAN management Conclusion Les idées force du LEAN management Le LEAN management, que l'on peut traduire par management "maigre" ou peut-être "au plus juste", c'est d'abord la lutte contre toutes les sources de gaspillage dans l'entreprise. C'est ensuite la mise en oeuvre par tous les salariés, et pas seulement par l'encadrement, des pratiques liées à l'amélioration continue (la roue de DEMING). C'est aussi, au quotidien, la stratégie des petits pas fondée sur l'implication de tous dans l'optimisation des processus. Voilà les trois principes fondateurs de toute démarche LEAN. Nous allons maintenant examiner les implications de chacun d'entre eux afin de traduire le LEAN management dans le quotidien de l'entreprise. Les sources de gaspillage dans l'entreprise Le LEAN management a identifié sept formes de gaspillage : - la surproduction, - les attentes, - les rebuts-retouches / corrections, - les gammes et processus opératoires mal adaptés, - les transports, ruptures de flux, - les mouvements inutiles, - les stocks (productifs ou administratifs). Pour être efficace dans la recherche des gaspillages, il convient de commencer par identifier les "temps valeur ajoutée" dans le processus de production. Les "temps valeur ajoutée" sont tous les temps consacrés à des opérations à valeur ajoutée c'est-à-dire celles qui transforment le produit selon une spécification demandée par le client. Toutes les autres opérations sont du gaspillage au sens du lean management. Cela passe aussi par l'analyse des postes de travail car des gestes inadéquats, ou des positions de travail inconfortables, pénibles , des déplacements inutiles, des outils peu adaptés sont autant de pertes de temps. Et l'expérience de ceux qui pratiquent le LEAN management révèle que sur le temps total de production, le temps valeur ajoutée ne représente la plupart du temps que 10 à 25 % ! Bien entendu, il n'est pas question de supprimer toutes les autres tâches, d'ailleurs cela ne serait pas possible, mais cette prise de conscience va initier une démarche d'optimisation du processus en question. Le simple fait dorénavant de "voir" ces temps qui se situent en dehors de la création de valeur fera apparaître des solutions pour les contenir, les réduire voire les supprimer. Le bon sens ici encore guidera les pas des uns et des autres ; on se gardera des excès qui se révèleraient contraires à l'esprit de la démarche qui, nous l'avons vu, repose entièrement sur la participation pleine et entière des salariés. L'amélioration continue On progresse étape par étape dans une logique PDCA, en référence à la roue de Deming : Plan, Do, Check, Act. L'amélioration continue vue à travers la roue de DEMING L'amélioration continue supose la mise en place d'une démarche volontariste et basée sur un fort esprit d'équipe. Le rôle de l'encadrement est très clair - mais pas forcément facile - et consiste tout à la fois à : - motiver l'équipe concernée, - indiquer les priorités et diffuser le sens des responsabilités, - communiquer avec clarté et simplicité sur les objectifs visés. Ces objectifs peuvent notamment être : la baisse des coûts Les coûts directs, Les coûts de reprise, retouches, Les coûts de main d'oeuvre, Le coût des heures supplémentaires. la réduction du temps total Le temps de fabrication, Le respect du délai, Le retard sur programme de fabrication, Le niveau de stock. l'amélioration de la qualité La réduction du taux de non-conformes, La réduction des temps de correction, La motivation et la responsabilisation des équipes, L'amélioration de l'image de l'entreprise. La stratégie des petits pas La participation de tous amène de multiples échanges d'idées qu'il convient ensuite de tester. De même le recherche méthodique des causes de dysfonctionnement, si elle prend du temps, améliore progressivement le fonctionnement de l'ensemble et le rend très stable puisque la quasi-totalité des cas possibles a été envisagée et des solutions ont été apportées pour chacuns. La visualisation (appelé aussi affichage opérationnel) : L'affichage opérationnel du LEAN management est un élément essentiel de la démarche LEAN ; l'objectif est d'informer en temps réel et de permettre de visualiser les objectifs définis et les problématiques rencontrées afin d'initier une réaction immédiate aux problémes. Le lean management et les chantiers "Le LEAN management peut-il être utilisé avec profit sur mes chantiers ?" C'est bien la question que se posent tous ceux qui managent des chantiers. La réponse est : ... Oui. En fait le LEAN appliqué au management de chantiers va vous permettre de répondre à des questions (parfois embarrassantes) comme : - Comment nos chantiers sont-ils préparés ? - Dispose-t-on tout le temps d’un plan B ? - Toutes les tâches inscrites au planning sont-elles faisables ? - S'assure-t'on que chacuns sur le chantier dispose du savoir-faire nécessaire à la bonne exécution de la tâche confiée ? - Les approvisionnements de chantier se font-ils toujours au bon moment et au meilleur endroit ? - Les objectifs, tant en terme de délais que de qualité, sont-ils clairement énoncés aux opérateurs ? - Contrôle-t-on l’avancement pour fiabiliser le respect des engagements ? - Les jalons contractuels sont-ils toujours respectés ? - Comment est géré le petit outillage ? - Sait-on avant de commencer comment la qualité du travail sera évaluée ? - Consacre-t'on du temps pour l’amélioration et spécifiquement enregistre-t'on les retours d'expérience ? - Tenons nous une réunion hebdomadaire avec les opérateurs pour faire le point de l'avancement ? (délais, SQE, ...) - Cherchons nous à développer les compétences des opérateurs et notamment à tendre vers une certaine polyvalence ? - Utilise-t-on le management visuel pour donner à chacun la possibilité de se situer et de situer son travail ? - Donne-t'on à chacun la possibilité de s'exprimer, de réagir rapidement s'il détecte un problème ? - Un contrôle de cohérence est-il réalisé (chaque semaine) pour détecter les écarts entre la prévision et le réel ? - ... L'idée du LEAN appliqué au management de chantiers, c'est un système complet et cohérent, de la préparation de chantiers à la réception, qui vise à minimiser le gaspillage de matières premières, de temps et de ressources afin de maximiser la valeur ajoutée. Nous pouvons voir deux principales différences par rapport au LEAN management de production : - 1 - dans l'activité de production, c'est le produit qui se déplace entre les postes de travail, qui eux sont fixes; Dans l'activité de chantier, c'est l'inverse. - 2 - ne disposant pas d'effet de volume puisque chaque chantier est unique, le LEAN appliqué au management de chantiers va tenter de dégager des similitudes dans le processus de réalisation plus que sur le produit lui-même ; c'est un système de production axé sur les projets qui fonctionne grâce à un flux de matières et d'informations qui est destiné à maximiser la valeur pour le client. (la production de masse n'étant que la version simplifiée) Juste un petit rappel d'ordre statistique pour ceux qui penseraient que tous ceci est inutile car il y a peu à gagner : Le temps de production gaspillé dans l'industrie (à gauche et en marron ) et dans le secteur de la construction (à droite et toujours en marron) selon le Construction Industry Institute - USA 2004 Impressionnant tout de même ! Cela paraît même impossible ... et pourtant. Sont regroupées dans ce chiffre de 57 % de temps de production gaspillé, différentes sources de pertes de temps : 1) temps gaspillé par le salarié à des tâches non-productives, 2) temps de production gaspillé du fait de : - distance importante entre l’entreprise et les chantiers, - préparation de chantier insuffisante, - mauvaise organisation du travail, - absence de suivi de rendement, - problème imputable au client, - approvisionnement tardif, - aléas climatiques, - pannes, - ... Il est admis que le temps gaspillé par les salariés à des tâches non-productives représente un peu plus de deux heures par jour (2,09 heure par jour et par salarié soit 25 % pour une journée de 8 heures - selon salary.com) , temps gaspillé qui se décomposerait comme suit : 1. le surf sur internet à des fins personnelles ... 44.7% 2. discussions avec uploads/Management/le-lean-management.pdf