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Les fiches pratiques d'innovaXion La méthode Analytique. C'est de très loin la

Les fiches pratiques d'innovaXion La méthode Analytique. C'est de très loin la méthode la plus utilisée car la plus naturelle. C'est aussi la plus précise. Elle nécessite la connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif détaillé des travaux (nomenclature et gamme en production, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coûteuse. La méthode du prix gagnant Bien que peu rationnelle et conduisant souvent à des conflits, cette méthode reste très utilisée. Elle consiste pour le prestataire de service à annoncer un prix suffisamment bas pour obtenir le marché. La méthode intuitive. Bien plus employée qu'on ne le pense, familièrement nommée "Au doigt mouillé" ou "pifométrique", la méthode intuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vérifier la cohérence des résultats fournis par les mé- thodes plus évoluées. La méthode "à dire d'expert" La méthode "à dire d'expert" est la simple rationalisation de la méthode intuitive. Elle consiste essentiellement à interroger au moins un expert du domaine. La fiabilité dépend de l'expérience de l'expert et de son impartialité. La méthode Delphes La méthode Delphes (Delphi en anglais) consiste à interroger plusieurs experts, en recherchant la convergence de leurs estimations individuelles. Le planning poker Le planning poker est une version modernisée et ludique et de la méthode Delphes, en utilisant de vraies car- tes de jeu, spécialement créées. Le planning poker est un outil des méthodes agiles, très en vogue dans le do- maine des projets informatiques mais transposable à tout type de projet. La méthode des barèmes La méthode des barèmes s’utilise pour estimer le coût de produits simples et de tailles variables. La mise en oeuvre de cette méthode nécessite de déterminer le paramètre technique le plus significatif de l’activité à valo- riser (paramètre dimensionnant). Les méthodes Diebold et CoCoMo Ces deux méthodes sont dédiées à l'estimation des charges des projets informatiques. Elles utilisent comme donnée d'entrée le nombre de lignes de code. La méthode des points de fonction Egalement dédiée aux projets informatiques, la méthode des points de fonction est plus récente que Cocomo. Elle présente l'avantage de se satisfaire de la connaissance des fonctions attendues de l'application. Le modèle de Freiman Freiman a mis au point une formule de calcul universelle. La formule prend en compte la taille et la complexité du système. Elle est de la forme C = a x bk x m1-(1/k) La méthode Analogique. Le principe de la méthode analogique consiste à effectuer une extrapolation à partir des cas (cas source) simi- laires au cas présent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de données historique des projets. La méthode Paramétrique. Bien que fondée elle aussi sur le retour d'expérience, elle fait appel à des calculs plus complexes que dans la méthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique ne différant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme par exemple Excel. Toute représentation intégrale ou partielle de ce document sans notre autorisation est illicite (loi du 11 mars 1957) Pour nous joindre : info@innovaxion.net Accélérateurs de changement Aperçu des méthodes d'estimation des coûts Accélérateurs de changement Les fiches pratiques d'innovaXion L'appel d'offres est la procédure par laquelle un commanditaire va faire le choix du fournisseur le plus à même de répondre à son besoin. L'objet de l'appel d'offres peut être un bien matériel et/ou un service. Marchés publics, marchés privés Lorsque le commanditaire est un organisme d'état, la loi impose le respect des règles réunies dans le code des marchés publics. Ces règles ont pour but principal de lutter contre la corruption. Dans les marchés privés (B to B), la procédure d'appel d'offres n'est pas obligatoire mais très largement pratiquée, la mise en concur- rence des fournisseurs étant devenue la règle. Cette fiche traite uniquement de l'appel d'offres dans les marchés privés. L'appel d'offres d'intention Dans le cas d'un besoin nouveau pour l'entreprise cliente, la pre- mière chose à faire est d'identifier les fournisseurs potentiels. Inutile à ce stade d'être très précis sur le besoin. Un courrier très som- maire présentant l'entreprise cliente, le contexte et le besoin est lar- gement suffisant. Le dossier de consultation En plus du courrier d'accompagnement, le dossier d'appel d'offres contient un volet fonctionnel (ce que doit faire le système à fournir) et un volet technique (les contraintes imposées). Ces deux docu- ments doivent être complet et précis. Toute faille dans la description du besoin est la porte ouverte à un malentendu et peut être la source d'un surcoût, d'un conflit et éventuellement d'un procès. Combien de fournisseurs consulter ? Consulter de trop nombreux fournisseurs est la marque d'un man- que de professionalisme. Le nombre idéal va de 2 pour un achat simple à 5 pour un besoin complexe et/ou un marché important en valeur Le dépouillement des offres En général, un simple tableau comparatif permet de comparer les offres. Pour un achat de faible importance, la décision finale sera prise à ce stade. Dans les autres cas, les 2 ou 3 fournisseurs les mieux placés (short list) seront invités pour la phase de négociation. La négociation Pour une meilleure efficacité, les fournisseurs de la short list seront reçu par l'acheteur, qui conduira la négociation, assisté de l'expert technique. La passation de commande Un contrat est établi par le commanditaire sur la base des accords obtenus en fin de négociation. Les cahiers des charges au dernier indice sont annexés au contrat. Les fournisseurs non retenus sont informés de la décision les concernant et des motivations du choix, de préfé- rence de vive voix. Toute représentation intégrale ou partielle de ce document sans notre autorisation est illicite (loi du 11 mars 1957) www.innovaxion.net Accélérateurs de changement La procédure d'appel d'offres CDCF CDCT Appel d'offres d'intention CDCF CDCT Consultation CDC d'intent. Dépouillement Compar- tif Négociation contenu technique, prix, conditions, garanties, délai, pénalités... Contractualisation Courrier AO Décision Contrat Short list Réponse négative Courrier Les fiches pratiques d'innovaXion Toute représentation intégrale ou partielle de ce document sans notre autorisation est illicite (loi du 11 mars 1957) Pour nous joindre : contact@innovaxion.net Accélérateurs de changement L'analyse prévisionnelle des risques projet Introduction La perception du risque par le grand public est le plus souvent irrationnelle entre fatalisme, phobies et mythe du risque zéro. L'approche du risque par les politiques et par les médias est quant à elle incohérente. Pourtant, une approche rationnelle du risque est non seulement possible mais pratiquée quotidiennement par des milliers de professionnels. Définition Nous appelons risque tout événement futur et incertain susceptible d'avoir un impact défavo- rable sur l'atteinte de l'objectif du projet (délai, coûts ou performance) Méthodologie de gestion du risque La démarche présentée ici (schéma ci-contre) est très proche de la méthode AMDEC 1, cou- ramment utilisée dans l'industrie et largement promue par les qualiticiens. Identification des risques Plusieurs sources sont utilisables pour identi- fier les risques : Le retour d'expérience des projets passés, des listes-type, l'inventaire tâ- che par tâche des scénarii défavorables possi- bles... Evaluation des risques Les risques s'évaluent au regard des deux cri- tères suivant : 1- la probabilité (P) que ce ris- que se réalise 2- la gravité (G) des conséquen- ces. Si l'on cote ces deux cri- tères sur une échelle de 1 à 10, on peut calculer la criticité (C) du risque. C = P x G va- leur située entre 1 et 100. Pour un plus grand réalisme on peut rajouter le critère de "possibilité d'évitement" (E) qui prend en compte les ca- pacités de réaction de l'équipe projet en cas de réa- lisation du risque considéré. La criticité est alors une va- leur C = P x G x E comprise entre 1 et 1000 La matrice de sévérité Le schéma ci-contre illustre la logique de traitement des risques : on traite prioritairement les risques majeurs, si possible en les supprimant, à défaut en diminuant leur criticité. On poursuit ainsi jusqu'au seuil jugé acceptable. 1 Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité Gravité 10 Probabilité Risques majeurs Risques préoccupants Risques faibles 5 1 1 5 10 Echelle de probabilité 1 impossible 2 et 3 peu probable 4 et 5 possible 6 et 7 assez fréquent 8 et 9 très probable 10 certain Echelle de Gravité 1 sans effet 2 et 3 négligeable 4 et 5 notable 6 et 7 grave 8 et 9 très grave 10 catastrophique Accélérateurs de changement Evaluer les risques en terme de: Probabilité d’occurrence Gravité des conséquences Evaluer et hiérarchiser les risques Rechercher les solutions, chiffrer. Possibilité d'évitement Identifier et Inventorier les dangers Elaborer et mettre en œuvre un PLAN D'ACTION Capitaliser l'expérience Les fiches pratiques d'innovaXion Question posée : Par quel calcul numérique peut-on obtenir un indicateur caractérisant l'avancement d'une tâche en cours de réalisation par une valeur comprise entre 0 et 100 % Avancement en temps : L'approche la plus simple consiste à comparer les durées réelles et prévue Avancement = (durée écoulée / durée écoulée + durée restante) x uploads/Management/les-fiches-pratiques-d-x27-innovaxion.pdf